Антиризисное управление

     В общем смысле антикризисная команда — это единое эффективное целое, коллектив людей, единомышленников, объединенных общей идеей и целью.

      Основные  критерии высокоэффективной антикризисной команды:

• имеют  хотя бы одного человека, являющегося  ядром команды;

• отличаются высоким качеством конечных результатов  своей деятельности;

• члены  команды хорошо сотрудничают друг с  другом;

• состав команды хорошо сбалансирован в зависимости от ролей, выполняемых членами команд;

• менеджеры команды пользуются большим уважением благодаря примеру, который они подают членам команд;

• имеют высокую степень автономности;

• способны быстро учиться на собственных ошибках;

• хорошо ориентированы на клиента;

• имеют навыки оптимального решения проблем и регулярно следят за их разрешением;

• участники высокоэффективных команд хорошо мотивированы.

     Кроме перечисленных критериев, создавая антикризисную команду, необходимо ответить на следующие вопросы:

• Сколько и какие специалисты необходимы?

• Как вызвать интерес персонала к творческой деятельности и деятельности, сопряженной с риском?

• Как заинтересовать персонал кризисного предприятия в сотрудничестве?

     Базовые направления разработки и реализации программы антикризисного управления:

1. Создание антикризисной команды (при внешнем управлении) или выбор участников (при внутреннем).
2. Предварительная оценка возможности и целесообразности проведения санации.
3. Диагностика кризиса (его степени, масштаба и других параметров).
4. Оценка факторов (источников) неудовлетворительного состояния.

     Характеристика  и последовательность разработки этапов антикризисного управления и процесса формирования антикризисной команды  отражены на рис. 10.

 

Рис. 10. Формирование антикризисной команды и этапы антикризисного управления 

     Создавать команду нелегко. Для этого необходимо: построить личные отношения, определить методы работы и создать воодушевляющий климат. Команда живет собственной  деловой и эмоциональной жизнью. Одна из отличительных черт команды — сильное чувство общности. Команда дает ее участникам определенные психологические и материальные преимущества: безопасность, чувство локтя, гордость за совместные достижения, признание.

     Результат — ключевой момент на первом этапе антикризисных преобразований. Именно от того, будет ли получен положительный результат, зависит вера и содействие трудового коллектива работе команды и возможность осуществления долгосрочных преобразований. Внешний мир считает команду более мощной и влиятельной социальной единицей, чем отдельную личность.

     На  первом этапе формирования команды люди присматриваются друг к другу и к руководителю, связи еще не установились и возникают конфликты по причине отсутствия взаимопонимания. Направляющей силой, стержнем развития в этот период должна быть цель. Она мобилизует команду и весь трудовой коллектив, каждый член команды должен четко осознавать значимость своей работы. Как правило, ясно представляет содержание цели только сам руководитель или антикризисный управляющий, поэтому на данном этапе именно на него возлагается ответственность за ознакомление с задачами абсолютно всех членов команды.

     Чем престижнее задача, тем легче объединить людей для ее решения. Поэтому  важно уделить внимание формулировке, иногда даже созданию миссии антикризисной команды.

     Одним из условий достижения намеченной цели является дисциплина. Поэтому на этой стадии становления управленческой команды и коллектива руководитель может пользоваться директивным  стилем управления.

     Вторая  стадия характеризуется тем, что в команде завершается процесс изучения друг друга, распределяются роли и определяются личные позиции каждого члена. В коллективе, в процессе решения вновь поставленных задач, на основе взаимных психологических притяжений, общих интересов формируются неформальные группы. В задачу руководителя на этой стадии входит создание ядра единомышленников.

     После создания ядра единомышленников руководителю желательно переходить от директивного стиля управления к демократическому, который отличается стремлением как можно больше вопросов ставить на обсуждение коллектива.

     Третья  стадия развития коллектива характеризуется тем, что в нем постепенно возникает интеллектуальное, эмоциональное и волевое единство. Это лучший период для формирования корпоративной культуры, интеллектуального единства.

     На  практике технология создания антикризисной  команды занимает очень короткий период времени: 1—2 дня. В противном  случае эффект от антикризисного воздействия  будет снижен, поскольку в самом  начале антикризисный управляющий среди всех возможных ресурсов имеет только время.

     При распределении обязанностей в команде  руководителю важно знать особенности  ее членов. Если члены группы солидарны  и в состоянии противостоять  негативным внешним влияниям, то группу можно охарактеризовать как прочную.

     Численность группы влияет на готовность отдельных  ее членов к определенным усилиям, на прочность группы, а также на результаты деятельности всей команды. Труд в маленьких  группах приносит больше удовлетворения, так как не только совпадение взглядов членов группы и окружения, но и определенная стабилизация посредством групповых норм поведения и распределения ролей сильнее формируют чувство солидарности и совместного влияния. Численность влияет также на производительность отдельных ее членов. У работника, входящего в состав группы из пяти человек, она выше, чем у члена группы из тридцати человек. В малочисленной группе меньше потребность в руководстве со стороны авторитетной личности, если внутри группы достигнута кооперация труда.

     В антикризисном управлении роль руководителя очень велика. Руководитель осуществляет управление предприятием на основе своего видения. При этом его видение не нейтрально, а всегда окрашено личными характеристиками, такими как ценности, стремления, предпочтения, опыт, знания.

     Так, инициативный и склонный к принятию риска директор поведет предприятие по пути, полностью отличному от того, по которому предприятие повел бы руководитель, ищущий стабильности и избегающий риска. Первый будет ориентировать предприятие на выпуск наукоемкой, качественной продукции и на формирование новых рынков. Второй предпочтет работать на более стабильных рынках, проверенных временем и стандартизированной продукцией. 

6.2. Проблемы сокращения  персонала на кризисном  предприятии

     Насущной  проблемой и объектом антикризисного управления, связанными с персоналом, являются вопросы сокращения издержек. Как известно, расходы на заработную плату и связанные с ней платежи составляют довольно весомую часть бюджета предприятия. Поэтому первое антикризисное решение в этой области, направленное на восстановление краткосрочной платежеспособности — это сокращение персонала, работающего на предприятии. Отметим, что не всегда такое решение может быть единственно верным, особенно если не учтена стратегия развития предприятия после преодоления кризиса.

     В условиях трудной финансовой ситуации необходимо упростить процесс и  максимально уменьшить затраты. Объективный анализ бизнес-процессов, лежащих в основе функционирования предприятия, поможет выделить области, которые могут быть реструктурированы. С точки зрения реорганизации штата, анализ бизнес-процессов должен быть выполнен как оценка движения внутренних документов.

     Анализ  может быть осуществлен  на основе ответов  на следующие основополагающие вопросы:

• Кто и какие обязанности выполняет?
• Кто несет ответственность за принимаемые решения (по их категориям)?
• Какими документами сопровождается каждый процесс?
• Сколько времени занимает каждый этап?
• Где возникают проблемы и узкие места?

     Результаты  анализа могут быть представлены в виде схемы или таблицы сравнений фактического состояния горизонтальных связей на предприятии (ответы на поставленные вопросы) и задекларированного на бумаге (положения должностных инструкций).

     На  основе анализа  информационных потоков могут  быть выявлены «неоптимальные»  действия:

• Формируются ли на каком-либо этапе узкие места или скопления нерешенных проблем?
• Есть ли вероятность нарушений должностных инструкций?

     Например, лучше разделить функции, связанные  с денежными платежами и поступлениями, и ограничить число людей, ответственных за закупки.

     Описанные действия направлены на оптимизацию  организационной структуры. На практике это проявится в объединении  или, наоборот, расширении процессов, должностей или отделов, а также в перестановке кадров по мере необходимости, сокращении или увеличении количества рабочих мест.

     Проводя реорганизацию и реструктуризацию в условиях финансового кризиса, особенно важно разработать четкую систему мотивации работников, используя  как материальные, так и моральные  стимулы.

     Однако  если антикризисный управляющий пришел к выводу, что количество работников на предприятии в настоящий период превышает потребности предприятия и что текущие расходы можно снизить или оптимизировать путем сокращения персонала, то придется принять ряд непопулярных мер. В первую очередь возникнет проблема расторжения контрактов и увольнения сотрудников.

     Для того чтобы принимать верные экономические  решения, часто приходится обращаться к юридическим нормам, регулирующим те или иные действия. Вопрос прекращения  трудовых отношений по инициативе администрации предприятия регулируется статьей 42 Трудового кодекса Республики Беларусь. В частности, трудовое соглашение, заключенное на неопределенный срок, или трудовое соглашение с определенным сроком действия могут быть расторгнуты до истечения срока действия договора работодателем в случае ликвидации и реорганизации предприятия.

     Рассмотрим, какие действия необходимо осуществлять в этом случае.

   • Предварительно перед сокращением  персонала руководство предприятия  должно принять решение о сокращении персонала и после этого издать соответствующий приказ с указанием масштабов сокращений. Этот приказ должен быть распространен среди работников предприятия. Конкретная процедура принятия решения руководством регулируется уставным документом предприятия.

   • В соответствии со статьей 43 Трудового  кодекса, предприятие в срок не позднее  чем за два месяца до сокращения персонала обязано довести до сведения местного органа службы труда  и занятости данные о предстоящем  высвобождении каждого конкретного  работника с указанием его профессии, специальности, квалификации и размера оплаты труда.

   • Предприятие должно уведомить районный комитет труда и занятости  об ожидаемом сокращении персонала.

   • В соответствии со статьей 43 Трудового  кодекса, предприятие должно уведомить своих сотрудников об увольнении персонально под расписку не позднее чем за два месяца до планируемой даты увольнения.

   • В соответствии со статьей 43 Трудового  кодекса, одновременно с предупреждением  об увольнении предприятие должно по возможности предложить своим сотрудникам другую работу внутри предприятия.

   • В соответствии со статьей 43 Трудового  кодекса, не допускается увольнение работника в период временной  нетрудоспособности (кроме увольнения по пункту 6 статьи 42).

   • В соответствии со статьей 43 Трудового кодекса, не допускается также увольнение работника в период пребывания в ежегодном отпуске, за исключением случаев полной ликвидации предприятия.

   • Всем организациям настоятельно рекомендуется  иметь штатные расписания до и  после сокращения персонала.