Антиризисное управление

     Одной из задач операционного анализа  является оценка запаса финансовой прочности, показывающего максимальное снижение объема продаж, что позволяет сохранить безубыточность производства. Таким образом, возникает необходимость определения точки безубыточности (ТБ), т. е. такого объема производства, при котором прибыль предприятия равна нулю (см. формулу 1).

     Точка безубыточности рассчитывается как  в рублях, так и в штуках:

      ,                                   (1) 

     где З_пост — постоянные затраты;

     ВМ  — валовая маржа;

     если  Q — объем производства.

     если  Q > ТБ, то предприятие имеет прибыль;

     если  Q < ТБ, то предприятие имеет убытки.

     Рассмотрим  пример расчета точки  безубыточности.

     Цена  равна 10 руб./шт. Переменные затраты 8 руб./шт. Постоянные затраты 100 руб.

     Графики функций зависимости выручки, затрат и прибыли от объема производства представлены на рис. 9.

 

Рис. 9. Расчет точки безубыточности 

     Если  х — количество проданной продукции, то при искомом объеме сбыта выручка  будет равна общим затратам, т. е. 10х = 8х+100. Отсюда х = 50 штук, и формула  расчета точки безубыточности выглядит как х = постоянные затраты / (цена - удельные переменные затраты).

     Для определения величины выручки, при которой обеспечивается безубыточность производства, т. е. покрываются все затраты, рассчитывается порог рентабельности.

     Порог рентабельности (ПР) — это такая выручка от реализации, при которой предприятие уже не имеет убытков, но еще не имеет и прибыли. Он определяется по формуле (2):

     ПР = ТБхР,                                                                             (2)

     где Р — цена за единицу продукции.

     Разница между достигнутой фактической выручкой от реализации (В) и порогом рентабельности (ПР) составляет запас финансовой прочности (ЗФП) предприятия (3):

     ЗФП = В-ПР.                                                                           (3)

     Если  выручка от реализации опускается ниже порога рентабельности, то финансовое состояние предприятия ухудшается и образуется дефицит ликвидных средств. Кроме того, запас финансовой прочности можно оценить и в процентах к выручке от реализации (4). В этом случае ЗФП показывает, насколько предприятие способно выдержать процентное изменение выручки от реализации без серьезной угрозы для своего финансового положения.

           (4)

     Меры  по повышению прибыльности кризисного предприятия.

     Если  диагностируемое предприятие является убыточным или малоприбыльным, то следует провести анализ достижимости им условий безубыточности (хотя бы нулевой рентабельности по текущим операциям) или того, насколько прочно малоприбыльным предприятием они уже достигнуты.

     Условия анализа достижимости анализируются с  учетом (в комплексе):

• сформировавшейся на рынке цены на профильную продукцию  предприятия;

• спроса на эту продукцию;

• структуры издержек предприятия и доли в них, а также общей величины постоянных расходов;

• наличия у предприятия резерва производственных мощностей и инвестиционных возможностей их расширения;

• кредитоспособности предприятия в части привлечения дополнительных заемных оборотных средств;

• платежеспособности и надежности клиентов предприятия.

     Когда резервы экономии на постоянных расходах и уменьшения порога рентабельности исчерпаны, следует провести анализ факторов, в наибольшей степени ограничивающих увеличение предприятием продаж и / или выпуска продукции:

     а) спрос на продукцию (с учетом конкуренции);

     б) производственная (торговая) мощность предприятия.

     Возможны  четыре ситуации:

1)  недостаточный спрос при недостаточной производственной (торговой) мощности;

2)   недостаточный спрос при наличии неиспользуемого резерва производственной (торговой) мощности;

3)   достаточный спрос при недостаточной производственной (торговой) мощности;

4)   достаточный спрос при наличии неиспользуемого резерва производственной (торговой) мощности.

     Помимо  снижения постоянных операционных издержек, операционные риски предприятия  и его операционный рычаг могут  быть уменьшены за счет диверсификации продукции (хозяйственной деятельности) фирмы.

     Диверсификация  продукции (хозяйственной деятельности) может быть конгломератной и горизонтальной.

     Конгломератная  диверсификация всего лишь полностью соответствует поставленным выше целям.

     Горизонтальная  диверсификация отличается тем, что в качестве параллельно осваиваемых видов товаров и услуг выбираются гак называемые комплиментарные виды продукции, дополняющие основную (профильную) продукцию в потреблении, так что без них потребление основной продукции становится менее эффективным или невозможным (например, основная продукция — компьютеры, комплиментарный продукт — дополнительное программное обеспечение).

     Горизонтальная  диверсификация продукции хороша тем, что может также стабилизировать продажи основной продукции, если ее продавать «в пакете» с комплиментарными продуктами. 

5.5. Антикризисные коммуникации  предприятия

     Коммуникация  — это всякая форма передачи информации во внешнюю и внутреннюю среду. Сюда относятся вербальные и невербальные, активные и интерактивные каналы передачи, реклама, упаковка, название, паблисити, PR, собрания и совещания трудового коллектива, горизонтальные связи в организации и т. д.

     В общем случае к  видам коммуникаций относятся:

1. Внешние коммуникации — упаковка, брэнд, реклама, PR, личные продажи, стимулирование сбыта, спонсорство, прямой маркетинг.
2. Внутренние коммуникации — мотивация персонала, собрания, совещания трудового коллектива, корпоративная культура, внутренние распоряжения, приказы, неформальная атмосфера в коллективе, горизонтальные связи на предприятии.

     Особые  задачи антикризисного управления:

1. Поддержание благосклонности к предприятию во внутренней и внешней среде.
2. Завоевание нового или сохранение прежнего рынка.

     Ключевые  вопросы, связанные с кризисом предприятия:

1.  Что  случилось?

2.  Почему  это произошло?

3.  Что  предпринимается для снижения  последствий?

     Первая  коммуникационная реакция  на кризис требует  трех шагов:

1.  Немедленная  коммуникативная реакция.

2.  Ответ  на основные вопросы СМИ.

3.  Выражение  сожаления.

     Основные  тезисы для персонала, который будет  общаться со СМИ:

1.  Все  возможное для минимизации ущерба  в данной ситуации уже предпринято.

2.  Все  детали говорящему неизвестны, а  иные заявления до окончательного  преодоления кризиса могут вводить в заблуждение.

3.  Анализ  причин возникновения кризиса  уже ведется.

4.  Представитель  фирмы (пресс-секретарь или иное  лицо) будет доступен для контактов  в четко определенном месте  в четко определенное время  с детальной информацией.

5.  Организация крайне озабочена случившимся.

     Основные  проблемы и ошибки на пути построения имиджа и репутации:

(1)  Односторонний  имидж (репутация).

(2)  Несбалансированное  положение компании в обществе.

(3)  Внутренняя  уверенность в том, что работники  — люди второго сорта.

(4)  Предприятие  в войне с собой. 

(5)  Несогласованность  факторов успеха.

(6)  Недооценка влияния корпоративного брэндинга на стабильное финансовое соответствие предприятия.

(7)  Изменение корпоративной символики.

(8)  Расплывчатая позиция.

(9)  Оценка имиджа.

(10)  Маркетинг, основанный на ценностях покупателей в отношении других товаров.

     В антикризисном управлении коммуникационная политика помимо целей создания имиджа имеет еще и задачи, решение  которых связано с общением     с 5 группами контрагентов:

     • кредиторами;

     • местной властью;

     • клиентами;

     • поставщиками;

     • банками. 

     Задания

 1.  Отличаются ли цели внешних  и внутренних коммуникаций в  стабильных и кризисных ситуациях?  Ответ обсудите.

 2.  Какие основные инструменты коммуникационной компании вы можете назвать? Какие из них применяются на предприятии, на котором вы работает? Объясните аудитории выбор именно такой системы коммуникации.

 

ТЕМА 6. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА  

6.1. Создание  и управление антикризисной командой.

6.2. Проблемы  сокращения персонала на кризисном  предприятии. 

     6.1. Создание и управление  антикризисной командой

     Персонал  — ключевой аспект любого управления социальными системами. Люди являются одновременно и объектом, и субъектом воздействия. Именно от персонала (исполнителей, ответственных работников, менеджеров и лидеров) зависит эффективность антикризисных преобразований.

     Решения в отношении персонала в антикризисном  управлении имеют противоречивый двойственный характер:

     С одной стороны, сокращения расходов на оплату труда повышают платежеспособность (цель антикризисного управления).

     С другой — они могут отрицательно сказываться на стратегическом развитии предприятия. Данный тезис важно понимать в начале антикризисных преобразований.

     В антикризисном менеджменте в области управления персоналом возникают следующие проблемы и объекты принятия решений:

1)  создание  и управление антикризисной командой;

2)  реорганизация  управленческих функций внутри  существующего штата;

3)  сокращение  работающих на предприятии как самая экстренная и непопулярная мера выхода из кризиса.

     Создание  и управление антикризисной  командой.

     Директор  или антикризисный управляющий  должен обладать хорошими организаторскими способностями, уметь планировать  и проектировать, уметь создать команду и руководить ей. Эти качества проявляются также в создании эффективной системы взаимодействий и обмена информацией, распределения задач и ответственности за их исполнение, в умении поддерживать в группе рабочую атмосферу, в способности менять стиль руководства в зависимости от возможностей, ресурсов и состояния рабочей группы и всего коллектива.