Антикризове управління підприємством при загрозі банкрутства

Повна назва: Відкрите акціонерне товариство “SELMI”.

Місцезнаходження: Україна, м. Суми, вул. Комсомольська, 68а.

Дата заснування: 31 січня 1994р.

Організаційно правова  форма: ВАТ з колективною формою власності. Контрольний пакет акцій (51,96) згідно з відкритими торгами 21 грудня 2001 р. належать Федеральному державному унітарному підприємству “Промислове об’єднання “Електрохімічний завод””, м. Зеленогорськ, Красноярський край, Російська Федерація.

Історична довідка і  характер діяльності.

Сумське відкрите акціонерне товариство SELMI (Сумські Електронні Мікроскопи – Sumy Electron MIcroscopes) – почало свою виробничу діяльність у 1959 році як завод електронних мікроскопів і електроавтоматики; потім – з 1983 по 1993 роки – виробниче об'єднання «Електрон».

Створення заводу для  серійного виробництва приладів для наукових досліджень, наукоємного технологічного устаткування було обумовлено об'єктивними потребами забезпечення науково-технічного прогресу до СРСР, створень його матеріально-технічної бази, ліквідації залежності від імпорту. Особливо це стосувалося приладів для дослідження мікроструктури речовин, ізотопного, хімічного і елементного їх  складу, перш за все для вирішення наукових і технологічних проблем промислового збагачення урану і виробництва ядерної зброї і ядерного палива для АЕС.

Вырезано.

Для приобретения полной версии работы перейдите по ссылке.

 

Рейтингове число Р.С. Сайфулін і Г.Г. Кадиків.

R = 2*К1+0,1*К2+0,08*К3+0,45*К4+К5,  (3.2)

 

К1 - коефіцієнт забезпеченості власними засобами (К1>0,1);

К2 - коефіцієнт поточної ліквідності (К2>2);

К3 інтенсивність обороту  капіталу, що авансується = об'єм реалізованої продукції / засоби, вкладені в діяльність підприємства (К3>2,5);

К4 - коефіцієнт менеджменту  або рентабельність продажів = прибуток від реалізації / виручка від реалізації (К4>(n-1) /r, де r- облікова ставка НБУ);

К5 - рентабельність власного капіталу = балансовий прибуток / власний  капітал (К5>0,2);

R<1 - фінансовий стан не задовільний.

К1 = (власний капітал  – необоротні активи)/обігові кошти;

К1 = (38474 – 27486)/32499 = 0,3 (К1 >0,1 – задовільно)

 

К2 =

,  (3,3)

 

О —  загальна сума капіталу підприємства, вкладеного в оборотні фонди і  у фонди обігу:

О_мп — капітал, вкладений у витрати майбутніх періодів;

О_нл — капітал, вкладений у неліквідні оборотні активи;

         ПК_п   — короткотерміновий (поточний) позиковий капітал

К2 = 2,09 (К2 > 2 – задовільно);

К3 = 1,84 (К3 < 2,5 – незадовільно);

К4 = 6671/20614 = 0,32 (К4>(n-1) /r, (n-1) /r = 0,318 –  норма );

К5 = 6671/38474 = 0,17 (К5 < 0,2 – незадовільно);

Отже R = 1,27, таким чином можна зробити висновок, що підприємство знаходиться у задовільному стані, так як показник R більше 1, що підтверджує висновок зроблений на основі попередніх розрахунків по методу чотирьохфакторної моделі.

Зробимо розрахунки на основі якісної моделі “Аргенті”. Показник Аргенті (А - рахунок) При розрахунку А - рахунки конкретної компанії необхідно ставити або кількість балів згідно Аргенті, або "0" - проміжні значення не допускаються. Кожному чиннику кожної стадії привласнюють певну кількість балів і розраховують агрегований показник - А - рахунок.

Таблиця 3.2 – Метод  А – розрахунки для прогнозу банкрутства.

Недоліки	Ваш бал	Бал згідно Аргенті
1	2	3
Директор-автократ	6	8
Голова ради директорів є також директором	4	4
Пасивність ради директорів	2	2
Внутрішні суперечності в раді директорів (через відмінність  в знаннях і навиках)	0	2
Слабкий фінансовий директор	2	2
Недолік професійних  менеджерів середньої і нижньої  ланки (поза радою директорів)	1	1
Недоліки системи обліку:	-	-
Відсутність бюджетного контролю	1	3
Відсутність прогнозу грошових потоків	3	3
Відсутність системи  управлінського обліку витрат	2	3

Продовження таблиці 3.2

1	2	3
Слабка реакція на зміни (поява нових продуктів, технологій, ринків, методів організації праці і т.д.)	15	15
Максимально можлива  сума балів	36	43
"Прохідний бал"		10
Якщо сума більше 10, недоліки в управлінні можуть привести до серйозних  помилок	X	-
		-
Помилки		-
Дуже висока частка позикового капіталу	10	15
Недолік оборотних коштів через дуже швидке зростання бізнесу	0	15
Наявність крупного проекту (провал такого проекту піддає фірму  серйозної небезпеки)	0	15
Максимально можлива  сума балів	10	45
"Прохідний бал"	X	15
		-
Симптоми		-
Погіршення фінансових показників	4	4
Використовування "творчого бух обліку"	4	4
Нефінансові ознаки неблагополуччя (погіршення якості, падіння "бойового духу" співробітників, зниження частки ринку)	4	4
Остаточні симптоми кризи (судові позови, скандали, відставки)	4	3
Максимально можлива  сума балів	12	12
		-
Максимально можливий А-рахунок	58	100
"Прохідний бал"		25
Більшість успішних компаній		5-18
Компанії, що випробовують серйозні утруднення		35-70
Якщо сума балів більше 25, компанія може збанкротіти  протягом найближчих п'яти років.	X	-

Отже на основі проведеного  аналізу на основі методу “Аргенті”  можна зробити висновок, що підприємство “SELMI” може збанкротіти протягом 5 років.

Проведений аналіз дає  можливість стверджувати, що однозначно відповісти на питання про можливість банкрутства ВАТ “SELMI” не можливо. Якщо спиратися на кількісні методи прогнозування банкрутства, то загальний стан підприємства можна назвати прийнятним, ситуація – відносно стабільна, показники в нормі. Але дані отримані якісним методом стверджують, що підприємство має можливість збанкротіти протягом 5 років. В даній ситуації остаточне рішення необхідно приймати на основі експертної оцінки, інтуїтивного сприйняття та на основі управлінського досвіду. Для з’ясування остаточної ситуації були проведені польові дослідження стану підприємства. Виявленні наступні факти: заробітна плата персоналу виплачується з затримкою 2 місяці; немає плану виробництва; відсутня чітка маркетингова стратегія розвитку; очевидні фінансові та не фінансові ознаки неблагополуччя; наявний простій обладнання; надзвичайне погіршення якості продукції; велика кількість скарг та негативних відгуків про продукцію з боку основних споживачів; кризова ситуація з наявністю кваліфікованих кадрів усіх рівнів; криза в матеріально-технічному забезпеченні виробництва; відсутність коштів на проведення рекламної діяльності; підприємство не має достатнього організаційного, інженерного і фінансового ресурсу для зміни тенденції, що склалася. З всього вищесказаного випливає, що для виведення підприємства з кризової ситуації необхідно негайно вживати заходів щодо оздоровлення підприємства.

 

3.2 Альтернативні методи  реструктуризації ВАТ “SELMI”

 

Поточне положення підприємства можна визнати за відносно задовільне, проте прогнози його діяльності є несприятливими. Підприємство зіткнулося з небажаними для себе тенденціями в частині конкурентоспроможності, відхиленням фактичного стану від запланованого. Тут реструктуризація є реакцією на негативні зміни, поки вони не набули ще необоротного характеру. Будь-який продукт має певний життєвий цикл внаслідок того, що володіє граничними можливостями, що обмежують його подальше існування в первинному вигляді за часом. Так і продукція даного підприємства знаходиться зараз на стадії життєвого циклу, який називається – спад. Продукція застаріла (її купують тільки давні покупці, оскільки перехід на продукцію інших виробників вимагає додаткових інвестицій), потрібно розробляти нову, сучаснішу. Внаслідок цього живучість підприємства поступово знижувалася, і рентабельність знизилася до «мінімальної відмітки» з погляду керівництва і акціонерів.

Положення на підприємстві можна охарактеризувати, як криза  стратегії.

Криза стратегії визначилася по наступних параметрах:

постійні збої в розвитку підприємства,

поступова втрата частки ринку,

некерованість підприємства і як наслідок погана якість продукції, що привело до втрати конкурентних переваг.

Розрив, що намічається, між вірогідними і бажаними результатами може бути ліквідований лише шляхом зміни колишньої або ухвалення нової орієнтації в сукупності із зниженням виробничих витрат.

Для виходу з кризового  положення можна запропонувати  декілька сценаріїв, які відрізняються  один від одного ступенем радикальності  змін і пов'язаною з цим трудомісткістю, фінансовим навантаженням і тривалістю виконання. Умовно ці сценарії можна назвати – консервативний, компромісний і радикальний.

Сценарій консервативного  подолання кризи

Консервативний сценарій припускає збереження профілю виробництва і поступовість змін. Сценарій складається з чотирьох кроків, кожний з яких має власну мету, тривалість і вартість.

 

Перший крок пов'язаний із зміною роботи відділу продажів. На цьому кроці відділ збуту повинен  бути перетворений на маркетингову групу, в рамках якої повинні бути створені територіальні і галузеві підвідділи. Активний маркетинг, орієнтований на конкретних споживачів, дозволить вирішити одночасно дві задачі – визначити структуру і об'єм збуту по регіонах і галузях, а так само з'ясувати умови, при яких присутність підприємства на ринку може бути посилене. Результатом виконання першого кроку може з'явитися збільшення об'ємів продажів і можливість прогнозувати ці об'єми [20].

Другий крок пов'язаний з впорядковуванням внутрішньої  діяльності підприємства у зв'язку із збільшеними об'ємами продажів і зміною номенклатури вироблюваних виробів. Це припускає приведення в порядок фінансового, облікового і інженерного документообігу, введення оперативного управлінського обліку, застосування адекватних задачам управління комп'ютерних засобів.

Третій крок направлений  на задоволення відкладеного попиту, пов'язаного з ремонтом устаткування, подолання дефіциту інструменту  і набором кваліфікованого персоналу. Власне третій крок може здійснюватися  паралельно з другим, коли на підставі даних обліку об'єм необхідних вкладень можна буде адекватно оцінити.

Вырезано.

Для приобретения полной версии работы перейдите по ссылке.

Найістотнішими моментами  управлінського обліку є: аналіз маржинального прибутку (різниці між відпускною ціною і змінними витратами), облік терміну оборотності і аналіз не тільки підприємства в цілому, але і окремих його підрозділів (центрів фінансового обліку). Виходячи з цих показників, можна підрахувати ефективність для кожної з товарних позицій, що дає основу для управління асортиментом [40].

Із збільшенням рівня  рентабельності на продукцію за рахунок  націнки росте прибуток на одиницю  продукції, але при цьому відбувається збільшення терміну оборотності і у результаті - падіння абсолютного прибутку за період. З другого боку, в гонитві за маленьким терміном оборотності можна знижувати націнку аж до рівня собівартості, при цьому, не дивлячись на швидку оборотність, падатиме абсолютний прибуток, оскільки ринок за об'ємом обмежений, та і внутрішні можливості підприємства теж. Тому є оптимальне співвідношення цих параметрів, яке можна оцінити для кожного підприємства.

При аналізі ефективності не слід забувати про упущену вигоду, яка порівнює одержану ефективність з якнайкращим використовуванням оборотних коштів, наприклад приміщенням їх в цінні папери або в банк. Але до цього питання потрібно підходити дуже обережно.

За рахунок упровадження системи управління собівартістю можна  одержати наступну інформацію:

- визначення собівартості  по будь-якому найменуванню, по  групі продукції і по всьому  спектру продукції, тобто з  будь-яким ступенем деталізації  для одного або декількох центрів  прибутків або витрат;

- собівартість в динаміці  і по поточному зрізу часу;

- розрахунок різних  видів прибутків: прибули за  формою прибутків і збитків,  економічного прибутку (прибуток  плюс термін оборотності);

- форми прибутків і  збитків сумарно і по кожному  центру прибутків і витрат  окремо;

- порівняльний аналіз центрів прибутків і витрат по витратах, оборотах, прибутках і економічних показниках;

- аналіз економічних  показників підприємства в цілому;

- повний облік і  аналіз інвестицій;

- розрахунок ціни на  продукцію; 

- розрахунок оптових  і інших знижок;

- прогнозування собівартості;

- висновок всілякої  інформації, що має відношення до товарообігу [70].

 

Управління витратами.

 

Одним з основних шляхів, який може збільшити рентабельність виробництва на 10 - 50%, є введення механізму управління витратами.

Одна з основних проблем керівництва сучасного підприємства - це великі накладні витрати, які "з'їдають" весь прибуток підприємства. Керуючись величезними накладними, підприємство вимушене підвищувати сцени. Тільки в нашій країні виник цікавий економічний феномен: чим менше збут продукції, тим вище ціна на продукцію, хоча повинно бути навпаки.

Інша проблема у керівника  підприємства - це те, що на підставі бухгалтерської інформації неможливо ухвалювати ефективні  управлінські рішення. Річ у тому, що бухгалтерський облік реєструє вироблені витрати по факту, керуючись положеннями і інструкціями, встановленими податковими службами. Основна мета бухгалтерії - захистити підприємство від величезних штрафів або мінімізувати їх. Норми і правила, встановлені для російської бухгалтерії, далеко не завжди узгоджуються з інтересами підприємства.