Антикризове управління підприємством при загрозі банкрутства

Узагальнено, основними  проблемами забезпечення основними  фондами підприємств на основі фінансової оренди (лізингу) є:

• техніку по лізингу при існуючому положенні можуть одержати, в основному, кращі господарства, що стабільно розвиваються, які представляють незначну частину. Більшість же без допомоги регіонів не в змозі сплатити навіть первинні лізингові внески;
• існуючі на сьогодні об'єми лізингового фонду вкрай незначні і покривають всього 3-4% потреб, тому в лізингових операціях беруть участь одиниці , і він мало впливає на положення справ в народному господарстві. У зв'язку з цим необхідно багатократно збільшити об'єми лізингового фонду, здатного вплинути на положення справ.
• завищення ціни на продукцію, що передається в лізинг, при низьких цінах на продукцію лізингоотримувача;
• низька якість техніки, що поставляється по лізингу, і скорочення заводами-виробниками гарантійних термінів її експлуатації, відмова окремих заводів від укладення договорів на гарантійне обслуговування поставленої техніки [68].

 

 

 

2.3 Реструктуризація підприємства

 Напрями реструктуризації підприємств.

 

У зміні стану підприємств  можна виділити дві тенденції:

1. Негативну, пов'язану  з підприємствами, що знаходяться в кризовій ситуації, на яких продовжується спад виробництва, зниження конкурентоспроможності аж до зупинки і банкрутства;

2. Позитивну, пов'язану  з підприємствами, які не потрапили  в кризовий стан і продовжують  нормально функціонувати, або  стабілізували свій стан, або забезпечують зростання об'ємів продажів, рентабельності, поліпшення фінансового стану [42].

За експертними оцінками, більше 40% підприємств збиткові, для  них характерні затримки зарплати, неплатежі до бюджету і т.п. і, як наслідок, загострення соціальної напруженості. Другий же, позитивний процес, хоча і виявляється в набагато скромніших показниках (за тими ж оцінками - 10-15% підприємств), є постачальником безцінного досвіду, який необхідний, щоб переламати негативні тенденції і забезпечити підйом економіки.

Для досягнення позитивних результатів на підприємстві, необхідна активізація його внутрішніх можливостей, істотна зміна стратегії, реорганізація і створення ефективної системи управління, інакше кажучи - його реформування. Воно припускає послідовні зміни, що ведуть від старої форми господарювання до нової, відповідної економічних умов, що змінилися. Без забезпечення комплексної програми реформування збиткових підприємств, негативні тенденції в економіці не можуть бути переможені.

Одним з напрямів реформування є структурна реорганізація, або, як ще говорять, реструктуризація підприємств. Цей процес включає підвищення господарської самостійності підрозділів, досягнення того або іншого ступеня їх економічного відособлення, а так само пов'язані з цим процеси зміни асортименту (його диверсифікації); кадрової, фінансової і маркетингової політики підприємства [39].

Необхідно виділити наступні базові принципи реструктуризації:

• не надаючи свободи підрозділам, неможливо зробити їх рухомими і ініціативними, а все підприємство керованим і швидко адаптується до зовнішніх змін;
• не всі підрозділи без серйозного реформування гідні життю;
• розвиток і використовування резервів можливе лише при отриманні права самостійно використовувати результати своїх дій.

Останнім часом з'явився і набирає популярність ще один економічний  термін - реінжинірінг. Під ним мається  на увазі корінна перебудова (перепроектує) ділових процесів для досягнення радикального, стрибкоподібного поліпшення діяльності фірми. Реінжинірінг звичайно представляють як фундаментальне переосмислення і радикальну перебудову бізнесу в цілях поліпшення таких важливих показників, як вартість, якість, рівень сервісу, швидкість функціонування, фінанси, маркетинг, побудова інформаційних систем.

Існують декілька принципів  реінжинірінга:

- відмова від застарілих  правил і початок ділового  процесу як би з "чистого  листу". Це дозволяє подолати негативну дію господарських догм, що склалися;

- зневага діючими системами,  структурами і процедурами компанії  і радикальна зміна способів  господарської діяльності;

- приведення до значних  змін показників господарської  діяльності (на порядок відмінних від попередніх). Реінжинірінг необхідний у випадках потреби дуже істотних поліпшень, що характерне для сьогоднішньої України.

Проте, при високій  економічній ефективності реінжинірінга, існують чинники, що роблять його застосування на підприємствах проблематичним. В першу чергу - це соціальні причини, оскільки різка відмова від існуючої схеми, який властивий цьому процесу, може украй негативно позначитися на структурі робочих місць, адже, мабуть, головна вимога держави до підприємств, що реформуються, на сьогодні - це збереження поточного рівня зайнятості. Крім того, реінжинірінг сам по собі є достатньо ризикованим процесом, при якому реально існуюча, але незадовільно працююча модель замінюється на ідеальну, тобто сконструйовану штучно, що завжди, а в умовах нестабільності - особливо, може привести до результатів, протилежних очікуваним [78,79].

Лібералізація економічного процесу (вільне ціноутворення, формування основних елементів витрат, залучення  вітчизняного і зарубіжного капіталу) зачіпає перш за все мікрорівень. Вона визначає кардинальні зміни усередині самого підприємства.

Вырезано.

Для приобретения полной версии работы перейдите по ссылке.

Оскільки до кожного  керівника застосовуються свої критерії оцінки ефективності його роботи, розбіжності відносно вибору оптимального рішення в тій або іншій ситуації неминучі. Оскільки матрична організація не забезпечує послідовного підпорядкування керівників різних рівнів і категорій, нерідко виявляється неясним, хто повинен ухвалювати остаточне рішення - керівники функціональних підрозділів або керівники по видах продукції. У зв'язку з цим директори багатьох компаній вважають, що управляти матричною організацією дуже складно.

Матрична організація може ефективно функціонувати при правильній її розробці і застосуванні. Така організаційна структура особливо часто зустрічається в крупних компаніях, які виробляють широкий асортимент споживацьких товарів. Як правило, для цих видів продукції використовуються загальні канали дистрибуції і, можливо, ці види продукції можуть вироблятися на одних і тих же виробничих потужностях, але в той же час повинна бути забезпечена швидка реакція на зміну смаків споживачів - гнучка зміна кожного з цих видів продукції [78,79].

Існує набір типових  рекомендацій, які пропонуються при  реорганізації існуючої структури  управління майже будь-якого сучасного  промислового підприємства :

• вихід підприємства із зони ближнього банкрутства вимагає активної участі в управлінні генерального директора, що можливе тільки у разі зниження числа замкнутих на нього зв'язків;
• для управління оперативною діяльністю, забезпечення виробництва і реалізації задач технічного розвитку фірми необхідне чіткіше розділення функцій директора по виробництву і головного інженера;
• характер діяльності фірми, необхідність рішення великого комплексу задач у області продажів вимагає створення гнучкої, має певний ступінь самостійності комерційної служби. Це досягається за рахунок організації служби за регіональним і продуктовим принципом, передачі керівникам служби і продуктових груп певних повноважень і відповідальності за ухвалені рішення у області продажів і покупок;
• слабка орієнтація на кінцевого споживача продукції диктує необхідність створення відділу маркетингу на підприємстві і передачі йому функцій вдосконалення асортименту;
• для забезпечення ефективного функціонування фірми необхідне чітке розділення функцій фінансової служби і бухгалтерії;
• забезпечення розробки нових напрямів діяльності підприємства вимагає створення служби управління змінами (основна задача якої - організаційне забезпечення адаптації виробництва і технологічного процесу до змінних умов ринку);
• для заняття перспективних ринкових ніш необхідно переорієнтовувати службу управління якістю на кінцевого споживача;
• надлишок персоналу і в той же час недолік кваліфікованих кадрів диктують необхідність створення повноцінної служби роботи з персоналом під керівництвом директора по персоналу, особливо в частині мотивації і атестації персоналу, а також пошуку і підготовки висококваліфікованих кадрів;
• передати транспортний відділ у ведення комерційного директора, оскільки він забезпечує, в основному, діяльність відділів постачання і збуту;
• ввести посаду директора - адміністратора з передачею йому всіх допоміжних і обслуговуючих підрозділів (зокрема непромислової сфери);
• у зв'язку з посилюванням конкуренції необхідний раціональний підхід до аналізу діяльності підприємства і планування власної діяльності на перспективу, що можна організаційно забезпечити введенням трьох відділів (фінансового планування, акціонування і грошового обігу, економічного) з підпорядкуванням їх фінансовому директору [6].

 

 

 

Загальна діагностика  стану і тенденцій: сильні і слабкі сторони підприємства.

 

Для опису можливої обстановки, комплексної оцінки стану підприємства і його можливостей використовуються наступні класичні методи:

• аналіз сильних і слабких сторін підприємства, сприятливих можливостей і загроз (SWOT - аналіз);
• оцінка ринкового потенціалу (попит, платоспроможний попит, ціни, покупці, постачальники, конкуренти, стратегічні партнери і т. п.);
• оцінка виробничих можливостей: стан устаткування, рівень якості, потенціал технологій, гнучкість по асортименту, за термінами виконання замовлень, по об'ємах виробництва і тому подібне;
• оцінка людських ресурсів: чисельність, укомплектованість, кваліфікація фахівців і менеджерів, наявність команди, корпоративного духу, відношення до змін, бажання активно працювати і вчитися і так далі;
• оцінка матеріальних ресурсів;
• оцінка фінансового стану і фінансових ресурсів.

Для різних підрозділів  однієї компанії вибираються різні  критерії оцінки ефективності їх роботи. Вибір критеріїв залежить від  того, що знаходиться в компетенції  цих підрозділів і за досягнення яких показників вони можуть нести відповідальність. Відповідно до того, який критерій оцінки ефективності перш за все застосовуються до підрозділу, воно може бути визначене як центр витрат, центр доходів, центр прибутку (профіт - центр) або як центр інвестицій. Кожен термін означає, що підрозділ в першу чергу відповідає відповідно за отримання максимального доходу (виручки), за контроль витрат, за збільшення норми прибутку або за рентабельність інвестицій. Звичайно крім основного критерію до підрозділу застосовуються також додаткові критерії оцінки його ефективності [24].

Вирішуючи, яким повинен  бути основний критерій оцінки ефективності діяльності підрозділу, важливо перш за все визначити, за які види діяльності і відповідно їх результати підрозділ  може нести відповідальність. Наприклад, розглянемо критерії ефективності виробничого відділу бізнес - одиниці. На перший погляд здається, що підрозділ є центром витрат, і його ефективність слід оцінювати саме по рівню витрат, оскільки виробництво не може контролювати ціни, і було б несправедливо покладати на нього відповідальність за норму прибутку (ROS - відношення суми чистого прибутку до суми доходу) або за рентабельність інвестицій (ROI). Проте якщо розглядати ціноутворення в галузі, де виробляються базові товари, виробник яких, як правило, не має значення для покупця, то стане ясно, що ціну в основному визначає стандартний набір чинників: витрати виробництва, якість продукції і надійність поставок. Всі три елементи народжуються у виробничому відділі, тому в більшості випадків його слід розглядати як центр прибутку.

В цілому ефективність роботи більшості бізнес - одиниць так  чи інакше оцінюється по рентабельності їх інвестицій. Більшість підрозділів  сумісного використовування є центрами витрат, і критерієм оцінки є те, наскільки їх робота відповідає наперед встановленим цільовим показникам по витратах, якості і надійності поставок. Рідкісне яке - або підрозділ, окрім відділу продажів, оцінюється виключно по тому, наскільки збільшується об'єм доходів (виручки) або прибутку, оскільки ці критерії можуть привести до таких рішень керівників, як продовження термінів кредиту або додаткове збільшення товарно-матеріальних запасів, що збільшує норму прибутку за рахунок зниження рентабельності інвестицій. Очевидно, що подібні рішення не на користь акціонерів. У максимально можливій мірі всі критерії, вживані для оцінки ефективності, повинні працювати на ухвалення управлінських рішень на користь акціонерів [39].

Вырезано.

Для приобретения полной версии работы перейдите по ссылке.

У основі розробки організаційної структури повинна лежати стратегія, розроблена окремо для кожного виду діяльності. Підтримувати стратегію  і забезпечувати її здійснення повинна  відповідна структура. Щоб підрозділи могли успішно працювати, своєчасне надходження інформації повинне забезпечуватися логічними і ясними системами [78].

Процес реструктуризації націлений не на рішення окремих простих господарських задач, а на рішення складних, комплексних проблем, здійснення укрупнених операцій. Мета реструктуризації - в тому, щоб усунути, зокрема, ті адміністративно - бюрократичні операції і ланки, ліквідація яких не відобразиться негативно на рівні управління. Але для цього, природно, потрібно дуже зважено, по-іншому перепланувати, перебудувати всю управлінську надбудову.

Дуже важливо, щоб процес реструктуризації був, зрештою, направлений на те, щоб не тільки кожна ланка бізнесу діяла продуктивно, але і на те, щоб вся система була націлена на отримання максимального ефекту мультиплікації, тобто того ефекту, який неможливо одержати кожному окремо, але реально досягти за рахунок сумісних зусиль, організованих оптимальним чином [24].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Розділ  3 Дослідження тенденцій розвитку ВАТ "SELMI" на предмет кризових ситуацій, та їх подолання .

 

3.1 Аналіз можливості кризи неплатоспроможності ВАТ “SELMI” на основі методів прогнозування банкрутства

Загальна характеристика підприємства