Определим срок окупаемости проекта, используем для этого аналитический способ:

     Срок  окупаемости

      , (7) 

     где А - периоды с отрицательной текущей  стоимостью, 

      (8) 

     В нашем случае, Toк =9,68 месяцев

     Представим  график ЧДД и ЧТС (Рисунок 12): 

     Рисунок 12 – Графики ЧДД и ЧТС 

     Из  графика видно, что наш проект будет приносить доход от экономии с апреля 2012 года, а полностью окупиться в октябре 2012 года, что подтверждает аналитический способ расчета.

     Рассчитаем  индекс доходности (ИД) = 286,0093/217,5411=1,315 руб. Это означает, что на каждый вложенный  рубль мы получим дополнительно 31,5 копейку.

     Рассчитаем  рентабельность проекта 1,315 * 100% = 131,5%. Это  означает, что вложив в разработку и реализацию проекта 234600 рублей, по его окончанию мы сможем вернуть  затраты и получим дополнительно 31,5 %, то есть 68468,21 рублей.

     Средняя рентабельность проекта 1,315/12*100%=10,96%

Выводы

1. ООО «Орион»– это компания, специализирующаяся на оптовой продаже автомобильных  масел, автокосметики и автохимии  как импортного, так и отечественного производства. Цель компании – обеспечить поступательное и динамичное развитие, получение высокой и стабильной прибыли, увеличение стоимости активов компании.
2. Термин планирование потребности в персонале широко используется в традиционном смысле для обозначения процесса определения того когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется организации сотрудников для реализации ее задач. Основная цель планирования потребности в персонале (в узком смысле) состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора - работников, их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов. Обычно те методы исследования операций, с помощью которых могут быть решены задачи набора, предполагают существование относительно большого числа кандидатов, каждый из которых должен выполнять сравнительно небольшое число идентичных операций или заданий. Поэтому изучение задачи набора следует начать с определения реакции компании на численность персонала.
3. Исходя из приведенных данных о технологии работы кадрового агентства «Метрополис» и сопоставления их с обобщенной технологией, можно прийти к выводу о сходстве в основных положениях данных технологий, а также о возможности осуществления непосредственной деятельности, руководствуясь положениями обобщенной технологии, то есть практического ее применения.
4. Нами был предложен проект усовершенствования системы взаимодействия рекрутингового Агентства «Мегаполис» и компаний-заказчиков. Совокупные дисконтированные затраты для реализации проекта составили 217 541 рублей, чистый дисконтированный доход составил 68 468 рублей. Реализация проекта начинается с середины декабря 2012 года, проект рассчитан на 12 месяцев. Полностью затраты окупаются в октябре 2012 года. Кроме того, что «Мегаполис» получает прибыль от минимизации рисков непрохождения кандидатом испытательного срока, благодаря проведенным изменениям в системе взаимодействия с заказчиками повышается конкурентные позиции компании среди аналогичных поставщиков рекрутинговых услуг. Повышается профессиональный уровень сотрудников, увеличивается удовлетворенность персонала трудом, и как следствие это влияет на снижение показателей текучести кадров.

       ЗАКЛЮЧЕНИЕ

       Всего несколько лет назад само слово «рекрутмент» («рекрутинг») было практически никому не известным и чуждым. Сейчас же почти все, кто следит за состоянием современного рынка труда, планирует свою карьеру или развивает собственный бизнес, знает, что рекрутинговые агентства или агентства по подбору персонала – своеобразный регулятор отношений на рынке труда, посредник, помогающий встретиться заинтересованным друг в друге людям.

       В данной работе была последовательно, шаг  за шагом, с конкретными приемами и рекомендациями, рассмотрена технология работы рекрутингого агентства с фирмой -заказчиком. Приведенная технология, показывает, что задача рекрутингового агентства не просто найти того специалиста, которого запрашивает фирма. Первое, что делает консультант-рекрутер, – помогает руководителю компании или менеджеру по работе с персоналом оптимально определить, какой именно специалист нужен, какое место он займет в структуре коллектива компании. 

       На  начальном этапе рекрутер изучает  компанию-заказчика: сферу ее деятельности, принципы работы, организационную структуру и корпоративную культуру компании. Он подбирает кандидатов, исходя из реальных потребностей заказчика, что, во-первых, сводит к минимуму возможность найма сотрудников, не отвечающих требованиям вакантной должности, и, во-вторых,  повышает вероятность успешной адаптации новых сотрудников в компании. 

       Согласно  приведенной в работе технологии успешное заполнение вакансий обусловлено  многими факторами: выбор методов  поиска, определение методов отбора, тщательное проведение оценки и отбора кандидатов, правильное и четко проработанное проведение  презентации и собеседований.

       В начале нашей работы перед нами была поставлена цель – изучить систему взаимодействия компании «Орион» и компаний-заказчиков.

       Проанализировав технологию взаимодействия компаний-заказчиков и рекрутинговых агентств, мы пришли к выводу, что основными проблемами во взаимодействии являются риски, связанные с незакрытием позиции консультантом по подбору персонала и риски, связанные с непрохождением испытательного срока Кандидатом.

       Нами  был предложен проект, обозначивший научный подход к определению числа людей, принимаемых на работу, уровня ресурсов рабочей силы и рабочего времени Ключевым моментом, как нам удалось выяснить, во взаимодействии с заказчиком является профессиональный уровень консультанта.  

       СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Налоговый кодекс РФ
2. Федеральный закон от 29 октября 1998 г. N 164-ФЗ "О финансовой аренде (лизинге)" (с изменениями от 29 января, 24 декабря 2002 г., 23 декабря 2003 г., 22 августа 2004 г., 18 июля 2005 г., 26 июля 2006 г.) // www. consultant.ru
3. Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. –М.: Генезис, 2010.-319 с.
4. Ангибалова Н.А. Любое агентство - это индивидуальность / Н.А. Ангибалова // Управление Персоналом,2002,№11(76)
5. Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Кокорев И.А. Рекрутинг: найм персонала: Учебное пособие / Под ред. Ю.Г. Одегова. – 2-е изд. – М.: Экзамен, 2003. –225 с.
6. Крайнова М. Лучше хорошо сделать работу один раз // Управление персоналом. – 2009. - №9(86).-С.12
7. Лунева Е. Особенности формирования российского рынка рекрутинговых услуг и перспективы его развития// Сибирский торгово-экономический журнал, 2010. № 11. -С. 36-45
8. Любавская Е.Ю., Бочарникова О.В. Потенциал использования аутстаффинга в кадровой политике// Фундаментальные исследования. 2009. № 1. С. 75-76.
9. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. Настольная книга для предпренимателей, руководителей и специалистов кадровых служб и менеджеров - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2009. –С.112-114
10. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Лунева Н.К. Рынок труда (практическая макроэкономика труда). -М.: «Альфа-Пресс», 2007. –653 с.
11. Поляков В.А. История, состояние и перспективы развития рекрутмента в России. http://www.rhr.ru/index/rule/about_cons/1376.html
12. www.rae.ru //Научный журнал "Фундаментальные исследования" Российская Академия Естествознания , №1, 2009

       ПРИЛОЖЕНИЯ