Взаимодействие рекрутинговых агентств с организациями-работодателями

 

        Данные таблицы 1 показывают, что  за анализируемый период удельный  вес рабочих кадров прошедших  переподготовку и повышение квалификации  увеличивается по отношению к  общему количеству работников  предприятия, прошедших переподготовку  и повышение квалификации. Если на начало периода общее количество прошедших обучение составляло 10 сотрудников, то к концу периода число обученных увеличилось на 120% и составило 22 человека. Конечно, основным методом обучения является метод без отрыва от производства, в силу того, что предприятие не имеет достаточных финансовых ресурсов.

        Обучение вне предприятия прошли  три сотрудника отдела продаж  и их непосредственный руководитель  – курс обучения по программе  «Результативные переговоры и  продажи», помощник бухгалтера прослушала семинары по программе 1С «Бухгалтерия», 1С «Предприятие».

        Затраты на обучение персонала,  по данным внутренней бухгалтерской  отчетности отражены в таблице  2.

      Таблица 2

      Затраты на обучение персонала

 

        Для того, чтобы осуществлять  обучение на предприятии разработана  специальная программа, которая  включает:

      ознакомительный курс с процессом производства, проводит начальник производства (продолжительностью 2 часа);

      приобретение  навыков работы на оборудовании, проводит наставник (продолжительность 2 недели)

      сдача квалификационного экзамена.

        Стоит отметить, что обучение сотрудников на рабочем месте имеет и негативные стороны, помимо экономии денежных средств, а именно процесс обучения прерывается в связи с производственной необходимостью. Обучение проводится на имеющимся у предприятия оборудования, и при расширении производства, когда приобретается новое оборудование, нет обученных людей, которые способны сразу же начать работу, следовательно, оборудование простаивает и тем самым предприятие несет убытки.

      Проведенный анализ показал, что на предприятии:

        Разработана специальная программа обучения рабочих, позволяющая адаптироваться и приобрести необходимые знания в более короткие сроки;

      Проводятся  тренинги и семинары;

      Отсутствуют планы обучения, льготы в виде оплаты вузовских программ обучения, а также  необходимо разработать положение о подготовке кадрового резерва предприятия.

        Система мотивации персонала  в ООО «Орион» основывается  на «Положении о формировании  фонда заработной платы» и  мотивации персонала подразделений.  Формы и системы, а также  другие виды доходов персонала устанавливаются самостоятельно в пределах имеющихся средств на основе единых тарифных ставок, окладов, премии и фонда заработной платы, созданного из норматива к конечной продукции. Также ООО «Орион» в пределах нормативного фонда заработной платы имеет право устанавливать различные доплаты и надбавки (за совмещение профессий, за расширение зоны обслуживания).

        Рассмотрим, какая доля в ФЗП  приходится на оплату руководителей,  специалистов и рабочих.

        Из рисунка 6 видно, что на  руководителей – 13,5% от чистого состава ООО «Орион» - приходится 22% от общего по ООО «Орион» фонда заработной платы, на специалистов – 28,8% от чистого состава ООО «Орион» - приходится 32% от общего ФЗП, тогда как на рабочих – 57,7% от численного состава – приходится 50% ФЗП ООО «Орион».

        Организация оплаты труда в  ООО «Орион» состоит из тарифной  системы оплаты труда – это  регулирование уровня заработной  платы различных групп и категорий  работающих в зависимости от  разряда, условий работы, тяжести,  интенсивности, а также особенностей отрасли.

      

      Рис. 6. Распределение ФЗП по категориям персонала за 2010 год 

      Рассмотрим, какая система мотивации существует на анализируемом предприятии:

      Помещение различных записей о достижениях  работника в его личное дело;

      Дополнительное  обучение за счет работодателя для получения более высокооплачиваемой работы;

      Более ранний старт отпуска, чем положено по графику;

      Дополнительный  выходной день в месяц для некурящих  сотрудников;

      Скидка  на приобретение продукции компании.

      После проведенной проверки было выявлено:

      Помещение различных записей о достижениях  работника в его личное дело – 2 сотрудников;

      Дополнительное  обучение за счет работодателя для  получения более высокооплачиваемой работы - 5 человек

      Дополнительный  выходной день получили – 12 сотрудников;

      Почти каждый сотрудник фирмы воспользовался скидкой на приобретение продукции  фирмы – 62% (или 32 работника) от чистого  состава предприятия.

        Произведенный анализ показал,  что для данного предприятия  необходимо разработать и внедрить  методы морального стимулирования сотрудников.

      Для того чтобы процесс адаптации, а  иными словами процесс приспособления молодых работников к предприятию, был как можно более коротким и безболезненным, на предприятии во всех функциональных подразделениях были отобраны наставники, которые имеют необходимое образование и большой опыт работы в данной компании. Данный метод может быть использован для обучения производственного персонала и будет наиболее эффективен. В обучении же специалистов и служащих он имеет несколько недостатков, а именно не каждый сотрудник фирмы хороший педагог, что может привести к увеличению периода адаптации. В процессе обучения для опытного сотрудника может возникнуть опасность, что ученик превзойдет своего учителя и займет его место.

2.3 Потребность организации в персонале

      Комплектование в компании «Орион» — это набор кандидатов и отбор из их числа лиц, наиболее удовлетворяющих требованиям, которые предъявляются к будущим сотрудникам компании. При выполнении первого из указанных процессов, который, по существу представляет собой формирование множества кандидатов на получение работы, требуется решить сразу несколько задач, таких как определение источников формирования множества кандидатов, определение необходимого числа кандидатов, определение требуемой квалификации и составление расписания набора кандидатов. В этом случае отбор будет состоять в принятии решения, кого из кандидатов следует зачислить на работу.

      Обычно те методы исследования операций, с помощью которых могут быть решены задачи набора, предполагают существование относительно большого числа кандидатов, каждый из которых должен выполнять сравнительно небольшое число идентичных операций или заданий. Поэтому изучение задачи набора следует начать с определения реакции компании на численность персонала. Эта реакция отражает взаимосвязь начальных и конечных показателей компании по персоналу и может быть использована для минимизации либо издержек на содержание персонала, либо его численности.

      Задача выбора числа сотрудников может быть сформулирована следующим образом:

      минимизация величины N или С (N) при условии, что R (N)>G, где N — уровень входного потока, выражаемый количеством людей, принимаемых на работу, объемом рабочих часов, числом сделок, заключенных с целью реализации продукции, и т.д.;

      С (N) — затраты на содержание персонала в зависимости от величины N (линейная функция затрат имеет вид С₁ + C₂N);

      G — целевой показатель, или требуемый уровень выходного потока,

      R (N) — функция, характеризующая выходные показатели функционирования компании в зависимости от входного потока.

      В тех случаях, когда функция R (N) является линейной, решение задачи тривиально. Однако в общем случае для компании как организации эта функция аппроксимируется s-образной кривой (рис. 7).

      

      Рис. 7 Реакция компании на численность персонала 

      Начальный участок этой кривой соответствует исходному значению выходного показателя функционирования компании. Примыкающий участок может быть аппроксимирован линейной функцией и соответствует положительной реакции компании на возрастание уровня входного потока (т. е. любое увеличение входного потока приводит к возрастанию выходного потока). Компания сохраняет положительную реакцию до тех пор, пока не будет достигнуто состояние насыщения. После этого дальнейшее увеличение уровня входного потока практически не приводит к возрастанию выходного потока. При достижении состояния перенасыщения при любом увеличении уровня входного потока выходной поток сокращается. Последнее обстоятельство имеет место в тех случаях, когда с ростом числа сотрудников быстро увеличиваются плотность их размещения, информационная перегрузка, возникают дополнительные проблемы взаимоотношений между сотрудниками и др., что в конечном итоге приведет к ограничению производительности труда.

      Научный подход к определению числа людей, принимаемых на работу, уровня ресурсов рабочей силы и рабочего времени, а также значений входных переменных предполагает нахождение наилучшего приближения для реакции компании. Такое приближение может быть получено либо путем подбора эмпирической кривой, либо с помощью проведения эксперимента.

      Первый метод оказывается эффективным, если мы располагаем рядом данных, которые показывают, какие значения выходных переменных можно получить при различных уровнях входного потока. В этом случае необходимо, чтобы в течение рассматриваемого интервала времени в компании не имели места существенные технологические или организационные изменения.

      Если выходные показатели компании (целевая функция) известны, то определить, какое число людей следует принять на работу, в общем случае можно либо с помощью прямых расчетов, либо с помощью методов математического моделирования или графическими методами.

      Из всех существующих методов исследования операций при моделировании задач управления трудовыми ресурсами наиболее часто используют многопериодную потоковую модель, входной переменной которой являются люди, принимаемые на работу, при этом существующий и потенциальный персонал представляют в виде дискретного набора групп.

      Для каждого данного момента времени разбиение на группы осуществляется по таким важным показателям, как квалификация, возраст, образование, оклад и должность. В результате получают совокупность групп, которая описывает состояние системы в момент времени t. Переход системы из одного состояния в другое, соответствующее моменту времени t + Т, определяется структурой системы трудовых ресурсов и принятыми к этому моменту времени решениями. В течение любого периода времени люди поступают в компанию и покидают ее, повышают и т.д. Все это приводит к изменению, т.е. к изменению состояния трудовых компании. В зависимости и от характера случайного перехода трудовых ресурсов из одного состояния в другое потоковые модели, описывающие такие системы, могут быть детерминированными или стохастическими. Детерминированные модели, как правило, используются на многих этапах работы при планировании трудовых затрат или фонда рабочей силы. В этих случаях для решения поставленных задач применяется линейное программирование, динамическое программирование, принцип максимума и метод оптимального поиска.

     Стохастические  модели, используемые для предсказания перемещения по должностям и рабочим  местам, основаны на предположении  о случайном характере подобных перемещений. Стохастические модели могут  быть использованы для анализа как индивидуального, так и коллективного поведения людей в компании. С помощью такой модели можно определить вероятность того, согласен или нет данный сотрудник оставаться на соответствующем месте работы в той же должности, получать тот же оклад, согласен он или нет с установленным сроком работы и т.д. или намерен как-то изменить свое положение. Определить вероятность этих событий можно на основе данных о случайных переходах внутри компании за фиксированный промежуток времени, которые могут быть использованы для оценки полезности индивидуума для компании и предсказания модели продвижения его по службе. Поскольку предыстория и опыт работы индивидуума могут иметь значение для его продвижения по службе, вероятности перехода внутри компании определяются с учетом всех или многих предыдущих состояний, в которых находился индивидуум.