Лекции по "Предпринимательской деятельности"

Всеми способами пытайтесь оградить себя от контактов с такими людьми.

Если вам предстоит сделать выговор подчиненному, предлагаем использовать "технику разговора-наказания", предложенную А. Панасюком.

Менеджер должен в этом случае действовать так, чтобы подчиненный принял его позицию как по отношению к данному проступку, так и по отношению к мере наказания. Чтобы принял, а не только понял. Поэтому, прежде чем наказать, "приготовьте" эмоциональный фон для принятия ваших слов. Таким фоном являются не отрицательные, а положительные эмоции человека. И только затем приступайте к собственно неприятной для него части разговора (вспомните закон крайних чисел). Начало разговора создает фон для основной его части, или установку, а конец разговора оставляет в памяти отношение к этому разговору.

Весь разговор-наказание, как предлагает автор, должен состоять из трех частей.

Цель первой части — подготовить эмоциональный фон подчиненного для принятия им того, что последует во второй части. Эта часть разговора никак не связана с проступком. Конечно, подчиненный знает (или догадывается), зачем его вызвали "на ковер", и понимает, что ничего хорошего ему этот разговор не сулит. Поэтому он, как правило, с самого начала разговора — в обороне: либо замкнут, либо в агрессивном настрое (попытка все отрицать). Представьте себе, что произойдет с подчиненным, которого вызвали к руководителю "на ковер", а вы вместо разноса начнете его хвалить. Например, "Иван Иванович, наша фирма видит Ваше старание, ответственное отношение к работе. Вы один из главных специалистов по... вопросу...". Такое начало будет для него обескураживающим — он-то готов к агрессии с вашей стороны, к "разносу", поэтому в результате удивления у работника включится внимание, и он будет вас слушать.

Далее вы переходите ко второй части, где вы осуждаете поступок, а не личность работника, при этом ваше лицо должно выражать сопереживание. Однако некоторые руководители делают наиболее распространенную ошибку — обобщение: "Вы, как всегда...". Делать этого не рекомендуем, так как человеку свойственно соответствовать тем ярлыкам, которые на него навешивают. "Если руководитель говорит, что я, как всегда... зачем тогда стараться?"

После осуждения конкретного поступка, переходите к третьей части по варианту, получившему условное название "валидол". Можно обратиться к подчиненному с просьбой: "А теперь, Иван Иванович, у меня к Вам будет личная просьба... Если можно, конечно? (Пауза...) Пожалуйста, если можно, на будущее избавьте меня от подобных разговоров... Я ведь знаю, что Вы можете прекрасно работать и без подобных нарушений. Вот в прошлый раз, как мне говорили, Вы же прекрасно...". То есть в конце разговора-наказания вновь похвалите работника. Следует помнить, что любой разговор должен заканчиваться на положительной ноте.

Нужно научиться позитивно критиковать других людей, не вызывая обид и негодования. Позитивная критика — это большое искусство менеджера. Приведем отдельные формы критики:

1.              Подбадривающая: "Ничего, в следующий раз сделаете лучше, а сейчас не получилось".

2.              Критика-упрек: "Ну что же вы! Я так на Вас рассчитывал!" Или: "Эх, Вы! Я был о Вас более высокого мнения!"

3.              Критика-надежда: "Надеюсь, в следующий раз Вы сделаете это задание лучше!"

4.              Критика-аналогия: "Раньше, когда я был таким же, как Вы, молодым специалистом, я тоже допустил такую же ошибку. Ну и досталось мне от начальника!"

5.              Критика-похвала: "Работа сделана хорошо, но не для этого случая".

6.              Критика-озабоченность: "Я очень озабочен сложившимся положением дел, потому что за невыполнение этого задания в срок несет ответственность весь коллектив".

7.              Критика-сопереживание: "Я хорошо Вас понимаю, вхожу в Ваше положение, но и Вы поймите меня. Ведь дело-то не сделано".

8.              Критика-сожаление: "Я очень сожалею, но должен отметить, что Ваша работа выполнена некачественно".

9.              Критика-удивление: "Как?! Неужели Вы еще не сделали эту работу? Не ожидал..."

10.              Критика-смягчение: "Наверное, в том, что произошло, виноваты не только Вы..."

11.              Критика-замечание: "Не так сделали. В следующий раз советуйтесь, если не знаете, как выполнить задание!"

12.              Критика-предупреждение: "Если Вы еще раз допустите брак, пеняйте на себя!"

13.              Критика-требование: "Работу Вам придется переделать!"

14.              Критика-вызов: "Если допустили столько ошибок, то сами и решайте, как выходить из положения".

15.              Критика-совет: "Я Вам советую не горячиться, подождите, остыньте и завтра с новыми силами проанализируйте, что и как нужно поправить".

16.              Конструктивная критика: "Работа выполнена неверно. Что конкретно собираетесь предпринять?" Или: "Работа не выполнена. Рассмотрите возможность использования такого-то варианта".

17.              Критика-опасение: "Я очень опасаюсь, что в следующий раз работа будет выполнена на таком же уровне".

18.              Критика-покровительство: "Да! Не получилось! Ну ничего, я Вам помогу".

19.              Хвалебная критика: "Ну как же так? Такой талантливый человек, а работа выполнена на низком уровне".

Для того чтобы критика сработала, подчиненный, критикуемый руководителем, должен его уважать, ценить его мнение о себе, иметь желание выглядеть в глазах начальника достойно, тогда он стерпит любую форму критики и направит свое недовольство на себя, на свой проступок, а не на руководителя. Если подчиненный относится к руководителю недоброжелательно, подозрительно, то обязательно нужно сочетать критику с позитивными оценками каких-то черт подчиненного: инициативы, добросовестности, исполнительности и т. п.

Руководителю следует учитывать индивидуальность подчиненного, особенности его самооценки, характера, темперамента: одного можно и нужно крепко поругать, иначе до него не дойдет, а к другому можно применить только хвалебную критику.

Критика должна быть аргументированной, основанной на фактах, примерах, расчетах. Она должна быть доброжелательной, желательно щадящей, чтобы она не убивала человека, а побуждала к исправлению недостатков. Критика должна быть конструктивной, т. е. оканчиваться определенными предложениями по устранению недостатков.

Принципы восприятия критики.

Практически каждый человек в течение жизни неоднократно сталкивается с необходимостью воспринимать критические замечания в свой адрес. Труднее всего "сохранить свое лицо" под огнем критики. Даже в том случае если критикующий знает и использует соответствующие этические правила, критика воспринимается достаточно болезненно. Это предопределено объективными особенностями человеческой психологии. Специалисты утверждают, что примерно 90% людей не умеют достойно реагировать на критику, замечания и оскорбления.

Если критика направлена лично в ваш адрес, то какой бы горькой она ни была, главное — из любой критики сделать правильный вывод и постараться впредь не допускать высказываний или действий, ее вызывающих.

К критике надо относиться как к неизбежному злу человеческого общения — спокойно и мудро. А можно даже извлечь некоторую пользу, учитывая пословицу: "Никто нас так не учит, как наши враги". Исходя из этого, следует порекомендовать некоторые правила восприятия критики, пропуская которые через собственное сознание, можно снизить остроту рассматриваемой проблемы.

Всегда следует помнить известные принципы восприятия критики:

•              если меня критикуют, значит, от меня ожидали большего;

•              необходимо деловое восприятие критики вне зависимости от того, кто критикует и в какой форме;

•              центральный принцип восприятия критики — "все, что я делаю, я мог бы делать лучше";

•              наиболее ценная критика направлена на несовершенство того, что кажется нормальным;

•              отсутствие критики — это показатель пренебрежения или неверия в способность ее нормального восприятия;

•              критика позволяет выяснить отношение критикующего к другой стороне;

•              необходимо поддержать попытку критикующего конструктивно разобраться в деле, даже если он ошибается.

Как следует реагировать на критику? Подчиненными любая критика, за исключением явного сведения счетов, должна восприниматься как форма помощи в деле устранения недостатков, поэтому критикуемым не следует обижаться на нее. Их задача состоит в том, чтобы, внимательно выслушав и признав имеющиеся недочеты, постараться извлечь из нее пользу и исправить ошибки. Не следует сердиться, обвинять критикующих в нечестности, усложнять отношения; наоборот, нужно искренне их поблагодарить, при необходимости попросить более подробно остановиться на недостатках и поделиться своими взглядами на пути к их устранению.

Соглашаясь со специалистами по деловому общению, Н. А. Литвинцева считает, что есть только один метод достойно реагировать на критику.

Метод "Согласись или проиграешь". Суть метода в том, что надо согласиться с тем, что справедливо, а на остальное не реагировать. Например, вам сказали: "Вечно Вы опаздываете". Достойный ответ: "Да, сегодня я опоздал". Причем, фраза должна начинаться с "Да". Критик будет доволен, если мы признаем справедливость его слов, и надолго отстанет с последующими замечаниями в наш адрес. Вы можете просто согласиться с его словами, сделав вид, что решили работать над выявленной им проблемой, а затем оставить все как есть. Наиболее раздражающе действует словесное сопротивление.

Кроме того, в конфликтологии есть метод погашения конфликта, который можно назвать "дайте возможность партнеру выговориться". В соответствии с этим методом не нужно возражать, например, словами "Не кричите на меня, пожалуйста", т. е. пытаться перекрыть клапан "кипящего котла". Лучше использовать детский прием: "Извините, я больше так не буду". Этот прием безукоризненно срабатывает применительно к агрессивному начальнику, который ожидал возражений с вашей стороны, а такая реакция обезоруживает его гнев. Однако не советуем часто извиняться, если в этом нет особой необходимости. Извиняющийся человек не выглядит уверенным в себе.

"Высший пилотаж" в искусстве реагирования — перевод критики в достоинство. Ответ опять начните с "Да". В ответ на замечания в свой адрес скажите, например, следующее: "Да, Вы вправе так думать. Если Вы мне делаете замечание, значит, Вы за мной наблюдаете, значит, моя работа вам интересна...". Или в ответ на замечание: "Вы всегда со мной спорите". Скажите: "Да, в разговоре с Вами удается докопаться до истины".

Если вы уверены, что ваши критики абсолютно не правы, вы все равно признаете их право на собственное мнение. Ни вам, ни вашему руководителю не нужно, чтобы его мнение считалось неправильным. Исходите из того, что ваш руководитель и вы — два разных человека, которые смотрят на вещи по-разному.

Кроме того, Н. А. Литвинцева предлагает еще три правила, которые следует соблюдать при любом способе ответа на любой тип критики.

Спокойствие, только спокойствие. Тон голоса при ответе на критику должен быть спокойным, доброжелательным и заинтересованным. Ехидный, агрессивный или раздраженный тон может все испортить.

Считайте слова. Ответ должен быть предельно кратким. Примерно 5 слов и ни одного лишнего, иначе только подольете масла в огонь. Не следует говорить "Да... но", так как "но" означает "нет" и вызывает очередную волну критики. И краткость нужна именно для того, чтобы не дать критику нового повода для замечаний, чтобы он не мог "зацепиться" за ваши же слова.

Не спешите с ответом. Не следует сразу отвечать на риторические вопросы, такие как эти: "Что Вы себе позволяете?", "Вы что, с Луны свалились (белены объелись, не с той ноги встали и т. д.)?" На эти коварные вопросы нет достойного ответа. Критик торжествующе сверлит вас взглядом и ждет вашей униженной реакции. Спокойно и доброжелательно спросите: "Вас это действительно интересует?" Установлено, что примерно в 70% случаев критик скажет: "Нет, не интересует", почувствовав некорректность своего риторического вопроса. Значит, вам не надо ничего отвечать. Но если он скажет: "Да, интересует", коротко ответьте в соответствии со смыслом вопроса. Например, на вопрос "Вы что, с Луны свалились?", ответьте "Нет, я землянин".

А вот к каким результатам пришли профессиональные психологи, исследуя проблему отношения людей к тем, кто их критикует. Эта информация полезна тем, что показывает, какая форма "выдачи" критических замечаний в наименьшей степени травмирует душу критикуемого и сохраняет его нормальное отношение к критикующему.

Американские психологи Аронсон и Линдер в 1965 г. поставили следующий опыт. На протяжении семи экспериментальных сеансов "подставные" участники опыта высказывали похвальные или, наоборот, критические замечания по поводу выполнения заданий испытуемыми. В зависимости от инструкций, полученных "подставными лицами", создавались ситуации четырех типов. От одних людей испытуемые получали на протяжении всех семи сеансов только похвалу; от других — только критику; от третьих — на протяжении первых трех с половиной сеансов только критику, а в течение остального времени только одобрение; от четвертых — наоборот: одобрение в первых трех с половиной сеансах и систематическую критику в трех с половиной последующих. Затем испытуемых попросили, не упоминая о сделанных в их адрес замечаниях, выразить свое отношение к различным участникам эксперимента, оценивавшим их деятельность.