Контролинг

       Контроллинг, являясь концепцией системного управления, организуется, как правило, там, где управление находится в кризисе, либо хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям и требованиям рынка.

       Изучение  опята и ошибок предшественников, конечно же, не застраховывает от появления новых ошибочных решений, однако было бы неразумно повторять негативный опыт других предприятия.

       Ошибки  в понимании сущности и задач контроллинга. К числу очень грубых ошибок, которые могут полностью дискредитировать идею и концепцию контроллинга, следует отнести простое переименование классического бухгалтера в контроллера. Руководитель предприятия должен сначала понять, что такое контроллинг, затем осознать его необходимость для фирмы и лишь потом шаг за шагом начать закладывать кирпичики в фундамент системы контроллинга. Если персонал не поймет собственной выгоды от внедрения контроллинга, то даже самые высококвалифицированные консультанты по контроллингу не смогут ничего сделать. Сотрудники должны быть убеждены в том, что контроллинг дает больше шансов иметь работу в долгосрочной перспективе, получать устойчивую и достаточную заработную плату, т.е. привносит в жизнь работников чувство уверенности в будущем.

       Концептуальная  ошибка при построении системы контроллинга возникает и в том случае, если контроллеру ставится задача «указывать руководителям подразделений на их ошибки». Задача контроллинга заключается не в поиске виновных лиц, а в выявлении и устранении причин, которые помешали достижению цели. На предприятии должна быть создана атмосфера терпимого отношения к промахам и ошибкам персонала, желания разобраться в причинах и обстоятельствах неправильных действий. Если специалисты и руководители направлений знают, что за их ошибки они получат суровое наказание, то они либо вообще перестанут проявлять инициативу, либо будут советоваться с начальством по каждой мелочи, либо займутся обманом и приукрашиванием реальной ситуации.

       Ошибки  в выборе целей. Большинство руководителей считают прибыль главной целью деятельности коммерческого предприятия. На практике же многие предприятия ставят соподчиненные цели: высокий уровень ликвидности, доля рынка, рост объемов продаж, сохранение персонала, снижение риска.

       Если  прибыль выбрана в качестве основной цели, то нужно обязательно уточнить временной аспект: идет ли речь о  прибыли в краткосрочном, либо долгосрочном периоде. Так, предприятие может  заметно улучшить ситуацию с прибылью, если оно откажется от инвестиций в новое оборудование, прекратит  профилактические ремонты, снизит издержки на рекламу. Но это означает, что  сегодняшнее благополучие достигнуто за счет перекладывания проблем и  трудностей на будущие периоды.

       Избыточное  или недостаточное  количество информации. На многих предприятиях становится практикой ежемесячное предоставление отчета отдела контроллинга правлению или директорату. Зачастую эти отчеты носят либо описательный характер (например, «результаты за прошедший период ухудшились, так как снизился объем продаж»), либо напоминают подробный отчет аудитора или ревизора. Этого не должно быть. Отчет контроллинга должен ответить на ряд вопросов:

• Достигнуты ли поставленные цели? Если нет, то какие причины помешали этому?
• Какие существуют возможности для устранения установленных отклонений или повышения степени вероятности достижения цели?

       Распространенная  ошибка заключается в избыточности контролируемых показателей. Желая  оперативно и адекватно оценивать  экономическую и финансовую ситуацию на предприятии, руководство требует от службы контроллинга создания системы контроля, охватывающей по возможности большее число показателей с еженедельной отчетностью об их состоянии. Либо, напротив, желая продемонстрировать значимость подразделения контроллинга в организации, сотрудники этого отдела перегружают руководителей избыточной текущей информацией.

       Ошибки  в выборе источников информации. Во многих организациях проблему источников поступления сигнальной информации, на основании которой судят о степени достижения предприятием поставленных целей, решают достаточно просто — сигналы должны поступать из тех подразделений, которые занимаются вопросами учета, калькуляции, бухгалтерской и статистической отчетности. Против такого подхода есть ряд возражений:

• Система бухучета и внешней отчетности регулируется юридическими нормативными актами государства, поэтому задача подразделений финансового учета заключается вовсе не в том, чтобы отразить реальную прибыль или рентабельность предприятия. Главное — своевременно и в соответствии с их требованиями отчитаться перед налоговой инспекцией, различными фондами и акционерами.
• Зафиксированные в бухгалтерском учете факты не всегда соответствуют реальным событиям (амортизационные отчисления, переоценка средств, начисленные, но не полученные проценты и т.д.)
• Главное в финансовом учете — информация о процессах, происшедших на предприятии в прошлом, и ее практически невозможно прямо использовать для перспективного управления.
• Существует опасность, что всеобъемлющая система бухучета будет сигнализировать о значительных отклонениях плановых и фактических величин по малосущественным показателям. Конечно, увеличение в два раза затрат на телефонные разговоры — факт примечательный, однако если в себестоимости производства эта величина составляет сотые доли процента, то вряд ли стоит сообщать об этом на очередном заседании правления.

       Если  все же в качестве источников сигнальной информации выбраны только подразделения  учета и внешней отчетности, то не следует ждать от контроллера большего, чем он может дать в результате анализа и обработки имеющейся вторичной информации.

       Прочие ошибки. Среди прочих ошибок как наиболее распространенные можно отметить:

• фокусирование внимания на затратах и жесткий контроль бюджетов;
• отсутствие анализа доходов и рисков;
• внедрение контроллинга без предварительного анализа достоверности нормативной базы предприятия и организационно-технологических процессов;
• встраивание контроллинга в структуру финансовой или планово-экономической службы предприятия; попытка внедрить контроллинг «снизу вверх».

 
 

       3.2 Рекомендации по  улучшению системы  контроллинга в  ООО         «Детал-Офф» 

       Торговые  предприятия имеют экономические  характеристики, существенно отличающие их от производственных предприятий. Нам предстоит определить, является ли это препятствием для применения контроллинга на предприятиях или нет.

       Контроллинг для медицинских предприятий, должен решать следующие задачи:

1. давать руководству возможность анализировать свои доходы и расходы как в разрезе структурных подразделений (торговых точек), так и в целом по предприятию;
2. получать эту информацию как можно более оперативно;
3. планировать свои доходы и расходы;
4. определять минимально возможную наценку на закупленные товары.

       При этом новая система отчетности должна быть как можно более простой и наглядной и отнимать у бухгалтера предприятия как можно меньше времени на ее составление.

       В ходе проведения аналитического исследования был выявлен ряд недостатков в системе финансовых показателей ООО «Детал-Офф», а именно:

• неконтролируемость дебиторской задолженности (снижение показателя по сравнению с предыдущим годом);
• слабое управление затратами, предприятие больше рассчитывает на заемные средства;
• фактический контроллинг на предприятии осуществляется только на основе финансовых показателей деятельности, что не позволяет дать оценку работе предприятия в целом.
• отсутствие четкого контроля действий со стороны персонала.

       Для устранения этих недостатков необходимо решить следующие задачи:

• оптимизировать структуру кредиторской и дебиторской задолженности, что позволит снизить проценты за кредит;
• распределять и использовать финансово-экономические ресурсы основной деятельности предприятия;
• предприятие должно быть ориентировано на достижение оптимальных финансово-экономических показателей, а так же необходимо оптимизировать процесс управления в целом.

       Внедрение контроллинга в ООО «Детал-Офф» должно осуществляться по следующей схеме (см. рис. 12)

         

       Рис.12 Этапы внедрения контроллинга на предприятии

       Так же руководству ООО «Детал-Офф» необходимо провести следующий ряд мероприятий, которые позволят в полной мере оценить всю пользу от внедрения системы контроллинга:

• разработка на предприятии стандарта, положений по контроллингу, а также методик по применению различных инструментов контроллинга;
• внедрение системы управленческого учета, включающей центры (зоны) ответственности, контролируемые показатели, первичные документы управленческого учета, формы управленческой отчетности, процедуры сбора, обработки и предоставления информации;
• разъяснение персоналу преимуществ контроллинга с помощью семинаров, специальной литературы, ознакомление персонала с концепцией и методологией контроллинга, обнародование количественных и качественных достижений контроллинговой деятельности.

       Таким образом, большое внимание руководство ООО «Детал-Офф» должно уделить фазе планирования, где решаются главные вопросы будущей деятельности предприятия.

       Анализ  практики свидетельствует о том, что внедрение контроллинга практически  гарантирует успешную реализацию всех функций менеджмента.

       Благодаря своей информационной базе контроллинг  участвует в формировании цен на продукцию и определении выгодных условий их реализации, уровня скидок и наценок для расчета ожидаемых затрат и финансовых результатов, налоговых платежей и создаваемых резервов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

       Резюмируя все вышесказанное, делаются следующие  выводы:

       1. В настоящее время на многих  российских предприятиях существует  необходимость в интегрированной  методической и инструментальной  базе для поддержки основных  функций менеджмента – планирования, контроля, учета и анализа, координации  различных аспектов управления  бизнес-процессами.

       Проблему  увязки управленческой информации в  единое целое в рамках отдельно взятой компании решает контроллинг.

       Данная  концепция основана на следующих положениях:

       - предприятие является системой  с определенным набором целей,  части которой тесно взаимосвязаны;

       - его деятельность ориентирована  на достижение запланированных  показателей;

       - контроллинг выступает интегрирующей  и координирующей подсистемой контура управления; он обеспечивает инструментальную и методическую базу поддержки принятия управленческих решений.

       2. Контроллинг – это  система  управления достижением конечных  целей фирмы. А также это концепция, направленная на ликвидацию узких мест и ориентированная на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами получения определенных результатов.

       Основная  цель контроллинга – ориентация управленческого  процесса на достижение всех целей, стоящих  перед предприятием.

       В данной работе были описаны основные задачи контроллинга:

1. планирование;
2. контроль и регулирование посредством планирования;
3. информационное сопровождение процесса планирования.

       Данные  задачи служат для реализация деятельности контроллинга, основывающегося  на четырех принципах: 

       1) принцип движения и торможения;

       2) принцип своевременности;

       3) принцип стратегического сознания;

       4) принцип документирования.

       Данные  принципы обеспечивают выполнение следующих функций контроллинга: