Контролинг

       Инструменты контроллинга:

       1. Системы отчетности. (IFRS). Основой организации эффективного процесса принятия управленческих решений является наличие достоверной информации о происходящем в компании. Информационное обеспечение в рамках контроллинга предполагает использование отчетности, базирующейся на принципах МСФО и аналогичных систем (US GAAP или любой иной признаваемый GAAP, ориентированный на интересы инвесторов), поскольку такая отчетность в наибольшей степени раскрывает экономическую сущность операций компании. На более детальном уровне используются необходимые дополнительные отчеты с той степенью детализации и в тех разрезах, которые востребованы пользователями внутри компании.

       2.  Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard – BSC). Усложнение контекста функционирования современных организаций привело к трансформации собственно расчетной составляющей внутри финансовой функции – по данным некоторых исследований в ней сохранилось менее 50 процентов чистых «финансов», остальное приходится на обеспечение действий, связанных со стратегическим подходом к добавлению ценности. BSC позволяет представить целостную картину финансового (главным образом – что было достигнуто в прошлом) и нефинансового (факторы будущих успехов) состояния организации. Соединяя воедино стратегические цели и финансовую перспективу компании, BSC увязывает их с рыночной ситуацией, определяющей значимые запросы клиентов к бизнес-процессам. Это дает возможность сформулировать требования к организации и сотрудникам (внутренняя перспектива). Таким образом, система сбалансированных показателей становится тем механизмом, который обеспечивает «подгонку» всего происходящего в компании к оптимуму.

       3. Управление стоимостью компании. Создание стоимости для акционеров является приоритетной задачей финансовых директоров во всем мире. Модель оценки стоимости, базирующаяся на дисконтировании будущего свободного денежного потока компании, позволяет системно управлять ключевыми факторами создания стоимости. Данный метод в финансовом выражении демонстрирует влияние на стоимость таких важнейших нематериальных рычагов, как интеллектуальный капитал, знания, бренды, НИОКР, взаимоотношения с контрагентами и др. Контроллинг, ориентированный на стоимость, транслирует стратегию компании в соответствующее организационное поведение, которое задействует данные рычаги, интегрируя финансы, управление и мотивацию.

       4.  Процессно-ориентированное управление (Activity-based management) исходит из установки «управлять процессами и потоками, а не функциями и действиями». Метод, ориентированный на процессы, отвечающие за конечный продукт (или услугу), реализует приоритет создания ценности для клиента, что в конечном итоге составляет стоимость для акционеров компании. Ее максимизация возможна только в случае устранения расходов, не создающих ценность (по некоторым оценкам, такими являются до 60% накладных расходов компаний).

       5.  Процессно-ориентированная модель сфокусирована на управлении источниками затрат, исходя из необходимости тех или иных видов деятельности. Контроллинг процессов предполагает определение и выполнение именно той деятельности, которая должна привести к достижению стратегических целей компании.

       6.   «Новое бюджетирование» является логическим продолжением философии процессно-ориентированного управления. Традиционная природа бюджетирования, прижившаяся в российской модели управления, фактически оправдывает расходы и покрывает бесполезные затраты, тем самым окутывая организацию пеленой корпоративных интриг. Контроллинг же позволяет избежать подобных проблем, так как предполагает процессно-ориентированное бюджетирование с использованием сценарного планирования и распределением ресурсов в соответствии с реальными потребностями сотрудников. Воплощение данной стратегии подразумевает постоянный выбор из возможных вариантов действий, отражающих различные возможности с разными потребностями в средствах производства. Система контроллинга делает процесс распределения ресурсов более гибким и адаптивным, делегируя право принимать решения на исполнительский уровень.

       Управление  рисками и изменениями является еще одной необходимой составляющей системы контроллинга в организации. Динамика трансформаций увеличивает  степень неопределенности, что оказывает  колоссальное влияние как на финансовые модели компаний, так и на поведение  сотрудников. Непрерывное выявление и определение значимости рисков, построение системы их контроля и управления важно не только для финансовых, но также и для всех иных типов рисков (технические, коммерческие, операционные и др.). Интегрированная система управления рисками в рамках контроллинга устраняет возможные проблемы, возникающие в ситуации, когда отдельные подразделения компании отвечают за реализацию своей функции, а не за результат в целом («это – моя ответственность, а это – их»). 
 

       1.3 Оперативный и стратегический контроллинг 

       В последнее время все чаще высказывается  мысль, что «контроллинг – система  управления достижениями конечных результатов  деятельности предприятия».

       Контроллинг позволяет установить контроль за достижением как стратегических, так и оперативных (тактических) целей предприятия. На фоне этого и формируются два направления контроллинга:

       - оперативный контроллинг;

       - стратегический контроллинг.

       Стратегический контроллинг – важнейшая составляющая контроллинга управляющая внешней средой, стратегическим факторами успеха, альтернативными стратегиями, стратегическими целями.

       Стратегический контроллинг направлен на реализацию долгосрочных стратегий и программ.

       Цель  стратегического контроллинга – формирование системы управления и планирования, которая позволила бы движение фирмы к намеченной стратегической цели своего развития. Стратегический контроллинг призван обеспечить эффективное существование фирмы на длительную перспективу, формирование и управление потенциалом успеха организации.

       Установление  стратегических целей начинают с  анализа информации о внешних  и внутренних условиях работы предприятия. На этапе стратегического управления прогноз изменений внешних условий  играет немаловажную роль, поэтому  анализ внешних  и внутренних включает в себя направления, представленные на рис.2.

       Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить, насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной поверки следует либо разработать систему контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана. Если выбранный вариант стратегического плана устраивает требованиям, то для разработки системы следящего контроля за достижением стратегических целей необходимо выбрать области контроля: 

• стратегические цели (как качественные, так и количественные);
• критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;
• узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.

       При определении системы подконтрольных показателей необходимо помнить  о следующих требованиях:

• объем показателей должен быть ограничен;
• показатели должны одержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям;
• выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечить возможность сопоставления данных, как минимум, за пять лет);
• показатели должны иметь характер раннего предупреждения;
• при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т.п.).

       

       Рис. 2 Направление анализа в стратегическом контроллинге. 

       Анализ  выбранных подконтрольных показателей  включает в себя следующее:

• сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;
• выявление причин и виновников отклонений;
• определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;
• анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.

       Аналитическую информацию передают с определенной периодичностью руководству предприятия  для принятия управленческих решений.

       Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.

       Основной  задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

       Цель  оперативного контроллинга – создание системы управления для достижения текущих целей предприятия, а  также принятие современных решений по оптимизации соотношения «затраты» - «прибыль».

       Он  несет ответственность за поддержание  и обоснование оперативных решений. В отличие от стратегического оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей.

       Основные  подконтрольные показатели:

• рентабельность капитала;
• производительность;
• степень ликвидности;

       Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.

       На  практике существует тесная взаимосвязь  оперативного и стратегического контроллинга (табл. 2).

         
 
 
 
 

       Таблица 2

       Взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга.

 

       Оперативный анализ ориентирован на прошлое и  осуществляется благодаря сравнению основных заданных и фактических контрольных показателей (оборот, затраты, потребность в персонале).

       Важнейшей задачей оперативного контроллинга является обеспечение существования  предприятия.

       Стратегический контроллинг отличается от оперативного по следующим позициям:

       - временной промежуток планирования  не имеет ограничений;

       - стратегический контроллинг работает с ориентировочными величинами;

       - стратегический контроллинг усилен  во внешнем направлении и принимает во внимание окружающие изменения различного характера (например, изменение поведения климата, политические и экономические изменения);

       - в противоположность преимущественно  ретроспективным подходам оперативного  контроллинга, здесь исследуются  возможные влияния стратегий  на деятельность предприятия  в перспективе. Направленные на  будущее подходы стратегического контроллинга позволяют своевременно распознать шансы и избежать рисков;