Анализ организационной структуры управления предприятием и разработка предложений по ее совершенствованию

3. организационные  решения, относящиеся к управляющей  подсистеме в целом: структура;  методы управления; технология управления; коммуникации; численность и состав персонала; функциональное разделение труда;

4. организационные  решения, относящиеся к отдельным  функциям управления: технико-экономическое,  оперативно-производственное планирование  и управление; линейное руководство; материальное обеспечение; маркетинг; учет; обслуживание;

5. организационные  решения, относящиеся к подготовке  производства: технические, экономические,  организационные, социальные аспекты  на разных этапах создания  и освоения нововведений;

6. организационные решения по п. 1-5, относящиеся к структурным подразделениям более низкого уровня: структурные единицы цеха и т.д.

Представленные  разделы и состав организационного проекта могут быть детализованы по отдельным задачам и процедурам в соответствии с конкретными условиями проектирования. При проектировании организационных решений по отдельным функциям детализируется описание каждой функциональной подсистемы, разрабатываются положения о подразделениях, их структура и штатное расписание, рекомендации по технологии принятия решений, методам обработки информации, используемым им техническим средствам и т.д.

В процессе проектирования структуры организации  выделяют три этапа.

Анализ  действующей организационной структуры. Он призван установить, в какой  мере она соответствует требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько организационная структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев. К оценочным критериям обычно относят принципы управления:

- соотношение  между централизацией и децентрализацией;

- объем  контрольных функций, установленный  для каждого уровня управления;

- анализ  и оценка аппарата управления;

- анализ  функций управления;

- оценка  хозяйственной деятельности.

В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины слишком медленного повышения эффективности управления.

Проектирование  организационных структур. Коммерческая организация - весьма сложная система, включающая ряд подсистем: производственную, экономическую, социальную, информационную, административную и др. Одни подсистемы поддаются рациональному проектированию, а другие из-за большого числа переменных, которые не могут быть описаны только рациональными величинами, требуют диалектического подхода к качественному и количественному описанию их функции и задач. Этим объясняется специфика проектирования организационных структур управления. Ее суть состоит в количественно-качественном подходе к оценке организационных структур, сочетании формализованных методов с субъективной деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных проектов. При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления — понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся: состав подразделений, которые находятся в определенных связях и отношениях между собой; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура — это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма  несовместима с использованием каких-либо однозначных методов — либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому  необходимо исходить из сочетания научных  методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала — цели, а затем — механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.

М. Мескон определяет следующий подход (последовательность действий) при проектировании структуры  управления:

-осуществить  деление организации по горизонтам  на блоки, соответствующие направленности  деятельности по реализации стратегии.  Определить, какие виды деятельности  линейные, какие штатные;

-установить  соотношение полномочий должностей. Определить уровни иерархии;

-определить  должностные обязанности.

Кроме того, при проектировании организационной  структуры имеет место определение  следующих вопросов:

-формализация  управления, то есть насколько  необходимо формальное взаимодействие.

-уровень  принятия решений: где, кто, когда.

-системность  организационной структуры

А. Файоль так сформулировал принципы хорошей  организации:

-единство  управления – независимо от  структуры ответственность несёт  за всё один человек;

-скалярный  метод передачи полномочий. Полная  ответственность предполагает право не только управлять но и делегировать полномочия;

-единство  подчинения – у каждого только  один начальник;

-принцип  соответствия: делегированные полномочия  соответствующей условно ответственности;

-масштабы  управления, число подчинённых лимитировано; Эффективность и надёжность коммуникативных связей;

-принцип  ориентированности – организации  строятся на основе задач и  не зависят от субъективных  факторов;

-избирательность  – руководитель получает информацию, относящуюся к исключительному типу, то есть выходящую за рамки плана и требующую корректирования действий;

-дифференциация  труда: линейный, штабной принцип;  квалифицированный и мало квалифицированный  труд;

-сегментация  и специализация – разбивка  структуры на простые и специализированные составляющие (специалист по налогам, специалист по учёту движения материальных средств и т. д.);

-контроль  за операциями – должен быть  орган, следящий за ходом дел  и выполнением распоряжений;

-планирование  предшествует делу;

-гибкость  – структура отвечает ситуации;

-доступность  уровней управления – сотрудник  имеет возможность обратиться  к любому руководителю по вопросам  работы 

Оценка  эффективности организационных  структур исходя из уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений.

Проектирование  организационных структур управления осуществляется на базе следующих основных методов: аналогий, экспертного, структуризации целей и организационного моделирования.

1.3 Анализ и проектирование организационной структуры

Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом  того, что: принимаются необоснованные стратегические решения; предприятия, пытаются продолжать деятельность в  объеме, который уже не является экономичным; не удается наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо; фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путем роста производительности и, по крайней мере, временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.

Если  структура не может существовать без стратегии, то стратегия также  не может быть успешной без соответствующей  ей структуры. Почти на любом крупном  предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

Таким образом, структура неразрывно связана  со стратегией. Одно время практиковался  статический подход к разработке проекта организации и корректирующих изменений. Определялись задачи текущей деятельности предприятия, которые затем агрегировали по восходящим уровням в форме традиционной пирамиды. Теперь же ни одна организационная схема большого предприятия не может основываться только на текущей деятельности. Она обязательно должна отражать любые возможные изменения главной задачи предприятия, цели и стратегические программы высшего руководства.

Эта взаимосвязь  стратегии и структуры лежит  в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре независимо от того, является ли производство многопрофильным или однородным, частным или государственным. Используемые методы анализа, как правило, состоят из пяти этапов.

Первый  этап состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив  развития. Точный и определенный ответ  на вопрос о задачах предприятия в большой степени определяет общую структуру. Почти всегда можно дать ясный и недвусмысленный ответ на подобный вопрос для многих организаций или их частей. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров.

Второй  этап анализа организационной структуры  заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим  глубокий анализ экономической и  производственной структуры предприятия и ее основных компонентов. Здесь необходим также анализ окружающей среды, в которой функционирует предприятие или планируется его деятельность. Исследование этих двух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех предприятия.

На третьем  этапе изучаются цели и программы  развития предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют  главной задаче предприятия, а программы  согласованы с ключевыми факторами  успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путем определения приоритетов и значения ранее принятых решений. Любой организационный проект включает неизбежные изменения. Можно иметь различное соотношение между эффективностью производства и нововведениями, между объемом рынка сбыта и техническим качеством, между краткосрочным и долгосрочным планированием. Программы предприятия, его стратегия являются принципиальной основой для принятия таких решений при проектировании организации.

На четвертом  этапе оценивают, насколько структура  организации отвечает задачам, целям  и факторам, от которых зависит  успешность ее функционирования. Для  этого необходимо тщательно изучить  существующую формальную структуру, определить все ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Трудным, но неизбежным моментом в анализе  организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Иногда серьезную нехватку работников определенных специальностей невозможно восполнить достаточно быстрой подготовкой работников внутри предприятия или набором со стороны, чего нельзя не учесть в распределении функций в рамках имеющейся структуры. Исследователь изучает также основные процессы управления -- планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль -- для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Рассматривается вероятность и обоснованность изменения самих процессов. Анализ организации и окружающей среды предоставляет колоссальный объем информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса. Выработка такого решения является очень трудным, почти полностью эмпирическим процессом. Структура больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Сделать выбор среди них бывает сложно, но еще труднее преодолеть сопротивление этим изменениям. Скорость изменений настолько увеличивается, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определенный этап развития организации. И, наконец, структура, зафиксированная в схемах и уставах, занимает все меньше места в проектах организации. Потоки информации, процессы принятия решений, проектные графики или временные предписания становятся все более существенными источниками информации о ролях и распределении прав и ответственности. Структуру можно выбрать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как  застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления -- понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся: состав подразделений, которые находятся в определенных связях и отношениях между собой; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура -- это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.