Анализ организационной структуры управления предприятием и разработка предложений по ее совершенствованию

 

 

Содержание

Введение                                                                                                        3

1. Теоритические аспекты организационной структуры управления        5

1.1 Основные  понятия, сущности и виды организационных  структур управления предприятием                                                                            5

1.2 Этапы  и методы проектирования организационных  структур            9

1.3 Анализ  и проектирование организационной  структуры                     14

2. Анализ организационной структуры управления предприятием «КП Ворошиловский СЕЗ»                                                                                  23

2.1 Общая  характеристика предприятия «КП  Ворошиловский СЕЗ» и существующая  организационная структура управления на предприятии 23

2.2 Диагностический  анализ существующей организационной  структуры управления предприятия  «КП Ворошиловский СЕЗ»                                29

2.3Совершенствование организационной структуры предприятия «КП Ворошиловский СЕЗ»                                                                                   40

Заключение                                                                                                    44

Список  используемой литературы                                                               46

Глоссарий                                                                                                      48

 

Введение

Научно  обоснованное формирование организационных  структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. В процессе управления происходит делегирование правил и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределение задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ - это функция, которую должны осуществлять все руководители - независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.

В широком  смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать  ту структуру, которая лучше всего  отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Объектом  исследования данной работы является предприятие «КП Ворошиловский  СЕЗ». Данное предприятие является субъектом предпринимательской  деятельности, созданным распоряжением Самарского городского головы от 04.07. 2003 г. № 773 на базе части имущества структурного подразделения государственного коммунального предприятия «Жилищно-эксплуатационная организация Ворошиловского района г. Самары», согласно разделительному балансу и является правопреемником государственного коммунального предприятия «Жилищно-эксплуатационная организация Ворошиловского района г. Самары».

Задача  данной работы - описание существующей организационной структуры управления предприятием, проведение анализа, разработка схемы проектной организационной структуры управления предприятием.

 

1. Теоретические основы организационной структуры

1.1 Основные понятия,  сущности и виды  организационных  структур управления  предприятием.

Организационная структура управления - совокупность организационно упорядоченных отношений и связей между отделами и уровнями руководства.

В современной  теории менеджмента выделяются два  типа управления организациями: бюрократический  и органический. Они построены  на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Применявшиеся до последнего времени методы построения организационных структур управления характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, гипертрофированным использованием типовых решений, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы, наборы функций и состав подразделений, отличающихся только по численности. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организации; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях; упор на исполнение неизменных функций в отрыве от менявшихся задач; устаревшие схемы и штаты как усредненные показатели существующих организаций без анализа их недостатков и пригодности.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных  и сверхкрупных организациях, в которых  необходимо обеспечивать слаженную  четкую работу больших коллективов  людей, работающих на единую цель.

Иерархические (бюрократические) типы структур:

1. Линейная  организационная структура управления  компании:

Многоуровневая  иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство  подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю.

Анализ  данной структуры в показывает следующие преимущества:

-высокий  уровень компетентности специалистов  и их квалификацию,

-данная  форма эффективна для выполнения отработанных планов и действует при стабильной деятельности предприятия,

-позволяет  легко управлять подчиненными.

К числу  слабостей относит:

-не  эффективность в сложной ситуации  на рынке, ибо затруднена инициатива  и эффективная передача снизу вверх,

-решения  принимаются на верхнем уровне, вследствие чего теряется оперативность,

-слабая  координация действий функциональных  подразделений,

-система  продвижения и вознаграждения  базируется на способности специалиста  выполнять задачи внутри функционального подразделения, а не вкладом в конечный результат.

В поисках  выхода из ситуации неэффективности  деятельности линейно-функциональных структур ряд американских компаний в 20-е годы осуществили децентрализацию  управления путем создания так называемых дивизиональных структур (Дюпон, Дженерал моторс). В 60-70 годы для крупных фирм США это стал доминирующий подход. Сущность такого подхода в выделении в аппарат управления в качестве основного структурного элемента не функциональной службы, а полностью автономного в хозяйственном отношении производственного отделения – крупного завода или группы предприятий – выпускающих определенный вид изделия. На эти отделения возлагалась вся ответственность за разработку, производство и сбыт более или менее однородной продукции.

2. Линейно  - штабная организационная структура  управления компании: это структура, дополнительно включающая в себя специализированные подразделения, которые помогают руководителю в выполнении отдельных функций, в первую очередь, функций стратегического планирования и анализа.

3. Линейно-функциональная  организационная структура управления  компании: линейно-функциональная структура  органов управления, состоит из: линейных подразделений, осуществляющих  в организации основную работу.

4. Функциональная организационная структура управления компании: основана на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам. Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности. Фактически состоит из нескольких специализированных линейных структур подчиненных первому лицу компании. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для линейных подразделений.

5. Дивизиональные (дивизионные) структуры управления:

Дивизиональная  структура непосредственно вытекает из функциональной при делегировании  значительного числа полномочий топ менеджерам, возглавляющим эти функциональные (продуктовые) направления, предоставлении им определенной самостоятельности, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п.

6. Органические (адаптивные) структуры управления: в противоположность традиционным бюрократическим, управленческие структуры органического типа проявляют способность быстро перестраиваться, приспосабливаясь к изменяющимся внешним условиям.

7. Проектная форма управления: основным принципом построения проектной структуры управления является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей.

После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

8. Матричная (программно-целевая) форма управления: структура органов управления, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей: непосредственному руководителю функциональной службы; и руководителю проекта. Для матричной структуры управления характерны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.

9. Программно-целевая структура управления компанией: это, по сути, двойственная (матричная) структура управления - она совмещает элементы функциональной и дивизионной структур, т.е. осуществляет принцип двойного подчинения (линейному руководителю дивизионной структуры и руководителю проекта функциональной службы).

1.2 Этапы и методы  проектирования организационных  структур

Как процесс  проектирования представляет функционально  связанные друг с другом этапы  по созданию проекта:

- предпроектные  работы - предусматривается проведение  прикладных исследований, анализ возможных вариантов решения проектных задач, осуществление подготовки исходных данных, т.е. установление целей, задач, объектов и объемов работ, проведение расчетов потребностей в ресурсах на их выполнение, определение состава исполнителей, подготовка технического задания, проведение предварительной оценки эффективности проектных решений;

- техническое  проектирование - предполагается обосновать  окончательный комплекс организационных  решений, дающий полное представление  об организационных нововведениях, которые предусматриваются в моделируемой или вновь проектируемой системе;

- рабочее  проектирование - осуществляется выпуск  полного комплекса рабочей документации; завершает весь комплекс работ  по проектированию экспертиза  организационных  проектов.

В наиболее общем случае применительно к  производственным системам организационный  проект включает следующие разделы:

1. общесистемное  описание объекта проектирования: общая характеристика; производственная  и организационная структуры;  численность промышленного персонала; оценка эффективности проектных решений;

2. организационные  решения, относящиеся к подсистеме  производства: производственный процесс  в пространстве, во времени; разделение  труда в основном, вспомогательном  и обслуживающих производствах; формы организации труда; организация обслуживания рабочих мест; уровень механизации и автоматизации труда; меры по безопасности;