Анализ финансово хозяйственной деятельности предприятия ИКАР

Рассчитаем экономию (перерасход) условно-постоянных расходов относительно плана, см. табл. 19.

Рассчитанный перерасход средств составляет 10704,50 тыс. руб.

Реализация или вторичное использование отходов от производства и брака продукции являются резервом для снижения себестоимости.

Таблица 19 - Расчет экономии (перерасхода) на условно-постоянных расходах

Резерв снижения себестоимости от вторичного использования брака продукции составляет 16450,31 тыс. руб.

Рассмотрим более подробно состав расходов на содержание и эксплуатацию оборудования, см. табл.20.

Таблица 20 – Анализ расходов на содержание и эксплуатацию оборудования (РСО)

Наибольший удельный вес в составе РСО имеет амортизация оборудования и транспорта. Данная статья имеет отклонения от плановой величины в меньшую сторону, что объясняется недостатком ОПФ предприятия по отношению к плану (стр.120 ф.№1).

Расходы по эксплуатации оборудования имеют тенденцию к снижению, что, как уже упоминалось ранее, связано с внедрением в производственный процесс нового оборудования и технологий изготовления продукции.

В результате общий итог по данной статье имеет экономию по отношению к плану.

Проведем анализ рентабельности некоторых изделий ОАО «Икар», см. табл.21.

Таблица 21 – Рентабельность некоторых изделий предприятия

Из расчетов рентабельности некоторых изделий ОАО «Икар» можно сделать вывод о том, что продукция предприятия рентабельна. То есть полученная от реализации выручка полностью покрывает затраты на производство и реализацию продукции.

6 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ КОММЕРЧЕСКОГО РАСЧЕТА

6.1 Система взаиморасчетов, материального стимулирования  и ответственности на ОАО «Икар»

ОАО «Икар» относится к предприятию, входящему в состав вертикально-интегрированных холдингов и фактически является дочерним (как минимум контрольные пакеты аккумулированы одним или группой связанных собственников - контролирующий холдинг).

В результате проведенной реструктуризации на предприятии остались структурные единицы, выделение которых в юридические лица было необоснованно из-за небольшого штата сотрудников, например юридическая служба. Учет и контроль потоков по одному расчетному счету в разрезе нескольких подразделений осуществляет группа экономического учета.

Для определения месячной потребности в финансировании по каждому подразделению, финансирование всех расходов подразделений осуществляется управляющей компанией на основании платежных требований, проходящих обязательное согласование с группой экономического учета.

Существенной особенностью проводимой реструктуризации стало введение договорных отношений между подразделениями холдинга. Выполнение работ и поставка продукции теперь осуществляются на основании контракта. В процессе заключения контракта подразделение-заказчик формулирует требования к оказываемой услуге: объем работ, качество исполнения, сроки. Подразделение-исполнитель оценивает необходимые для выполнения ресурсы и формирует цену. На этапе подписания контракты передаются на утверждение в управляющую компанию, которая в случае нарушения интересов холдинга может потребовать пересмотреть состав и цену внутренних услуг.

Заключенные контракты между подразделениями холдинга ежеквартально пересматриваются, что позволяет объективно реагировать на изменения внешней среды. Также раз в квартал каждое подразделение формирует отчет об объеме и качестве услуг, полученных от других подразделений, который передается в управляющую компанию. На основании отчетов управляющая компания премирует руководителей подразделений.

В зависимости от процента выполнения поставленных целевых показателей деятельности определяются премии руководителей подразделений. Премия выплачивается в том случае, если средний процент выполнения плана по всем целевым показателям превышает 90%. Качественные оценки предоставленных услуг также учитываются при премировании наравне со стоимостными и количественными характеристиками работы подразделений. Определяется удельный вес положительных оценок качества, который учитывается при расчете среднего процента выполнения плана. Если план выполняется на 100%, менеджеры за квартал получают премию в размере 75% от месячного оклада. При выполнении плана на 90% размер премии составляет 30% месячного оклада либо она вообще не выплачивается. Ежеквартально проводится сравнение процента выполнения планов каждого подразделения со средним значением по всему холдингу. Это позволяет создать здоровую конкуренцию в холдинге и мотивировать руководителей подразделений на достижение лучших результатов.

Подведем итоги изучения корпоративного управления.

Во-первых, холдинговые структуры оказывают в целом положительное влияние на внедрение современных стандартов корпоративного управления российскими компаниями и повышение прозрачности бизнеса, что позволяет им увеличивать капитализацию и снижать издержки по привлечению инвестиций.

Во-вторых, недостатки холдингов связаны как с проблемами роста самих холдингов (необходимость в довольно короткие сроки перестроить бизнес региональных предприятий), так и с тем, что внедрение стандартов принципов корпоративного управления в России находится только на начальном этапе.

В-третьих, положительное влияние на уровень корпоративного управления на предприятиях оказывает присутствие наряду с контролирующими холдингами других крупных акционеров, в том числе из числа портфельных, институциональных либо стратегических инвесторов, государства.

В-четвертых, огромное число российских предприятий, в первую очередь региональных и не связанных с холдингами, еще не вовлечено в процесс реального внедрения современных стандартов корпоративного управления и, как следствие, ограничены источники привлечения инвестиций для развития.

6.2 Разработка норм, нормативов, цен для взаиморасчетов.

Основная проблема, с которой столкнулись предприятия холдинга при заключении контрактов, - политика внутрихолдингового ценообразования. В результате проведения переговоров с участием руководителей всех подразделений было принято решение, что услуги, потребителями которых более чем на 80% являются предприятия, не входящие в состав холдинга, реализуются по рыночным ценам. Для структурных единиц холдинга, услуги которых в большей степени предназначены для других подразделений холдинга (например, IT-служба), был введен механизм трансфертных цен. Базовой трансфертной ценой считается фактическая себестоимость выполненных работ. Если себестоимость превышает аналогичное предложение на рынке, то стоимость услуг должна быть приравнена к стоимости рыночного предложения. В таких случаях структурной единице дается время (от шести месяцев до полутора лет) на исправление финансового положения. По истечении этого срока, если ситуация не меняется, подразделение расформировывается, а оказываемые им услуги передаются на аутсорсинг.

Создание системы договорных отношений может привести к тому, что каждое подразделение стремилось бы максимально увеличить собственную рентабельность, зачастую действуя в ущерб интересам холдинга. Чтобы этого избежать, необходимо внедрить систему целевых показателей деятельности, выделяемых на основе мастер-бюджета холдинга (бюджет движения денежных средств, бюджет прибылей и убытков, прогнозный баланс), утверждаемого управляющей компанией. В процессе разработки бюджетов с подразделениями согласовываются такие целевые показатели деятельности, как объемы выручки и прибыли, укрупненные статьи расходов и требования к качеству работ, услуг. С одной стороны, подразделения получают большую самостоятельность при принятии решений и взаимодействии, с другой — бюджетные ограничения, что позволяет согласовывать работу всех подразделений.