Вдосконалення управління персоналом підприємства

     Службовці - працівники, що обслуговують діяльність спеціалістів і керівників. Вони повинні  виконувати інформаційно-технічні операції, звільняючи керівників і спеціалістів від цієї роботи. Специфіка діяльності службовця полягає в тому, що в  ній використовуються стандартні процедури  й операції, вона значною мірою  відповідає відомим нормам. Сучасний розвиток теорії управління призводить до того, що дедалі частіше терміни "керівник" і "менеджер" вживаються як синоніми.

     Менеджер - це керівник або управляючий, що займає постійну посаду і має повноваження в сфері прийняття рішень із зазначених видів діяльності підприємства. 

     2.3 Оцінювання персоналу. 

     Оцінювання  персоналу використовується для  визначення відповідності працівника вакантному чи робочому місцю (посаді), яке він у даний час займає. Оцінювання персоналу включає: - оцінювання потенціалу працівника; - оцінювання індивідуального внеску (оцінювання праці); - атестацію кадрів. Оцінювання потенціалу працівника здійснюється при заміщенні ним вакантного робочого місця. Воно дає змогу визначити ступінь підготовки працівника до виконання саме того виду діяльності, яким він буде займатись, а також виявити рівень його потенційних можливостей для оцінювання перспектив зростання. Ця процедура включає оцінювання професійних знань, умінь, виробничого досвіду, ділових та особистіс-них якостей, ціннісних орієнтацій, працездатності та загального рівня культури працівника, що претендує на зайняття вакантної посади чи робочого місця. Оцінювання індивідуального внеску дає змогу встановити якість, складність і результативність праці кожного конкретного працівника та його відповідність займаній посаді (робочому місцю). Атестація кадрів виступає як комплексне оцінювання, що враховує потенціал та індивідуальний внесок кожного працівника в кінцевий результат. Вихідними даними для оцінювання персоналу виступають:

       - філософія підприємства та стратегічний план його розвитку;

       - моделі робочих місць працівників;

       - методики рейтингового оцінювання кадрів;

      - положення про атестацію кадрів;

       - правила внутрішнього розпорядку підприємства;

       - штатний розклад;

       - особові справи співробітників;

       - кадрові накази; - соціологічні анкети;

       - психологічні тести.

       Оцінювання персоналу на підприємствах відбувається шляхом залучення до оцінювання співробітника колег, підлеглих і навіть зовнішніх клієнтів. Популярною стає "360-градусна" атестація, коли співробітник одержує оцінку від свого керівника, підлеглих і партнерів. Багато підприємств починають проводити опитування клієнтів із метою оцінювання своїх представників. У процесі оцінювання співробітника враховуються результати роботи підрозділу й підприємства в цілому. Співробітник, як би добре він не працював на своєму місці, не може одержати високу оцінку, якщо його підрозділ не впорався зі своїми завданнями. При цьому останнім часом відбувається перегляд традиційних термінів оцінювання (рік, півроку) на користь періодів, що змінюються, - завершення проекту або його стадії, перехід до нової структури і т.д.

 

     

     РОЗДІЛ 3. Службово-посадове та фахове зростання працівника. 

     3.1. Навчання та підвищення кваліфікації. 

     У сучасних умовах будь-які навички  і знання швидко старіють, тому ключову  роль в управлінні персоналом відіграють фахове навчання і розвиток. На провідних підприємствах навчання і розвиток персоналу є комплексним безперервним процесом. Важливість безперервного навчання підтверджують такі чинники:

       - впровадження нової техніки, технологій, виробництво сучасних товарів, збільшення комунікаційних можливостей створюють умови для ліквідації або зміни деяких видів робіт, у зв'язку з чим потрібна кваліфікація не може бути гарантована базовою освітою;

       - світ перетворюється в ринок без меж з високим рівнем конкуренції між країнами та між підприємствами.

       Країни і підприємства, що мають  сучасні технології і програми  безперервної освіти, лідирують  в умовах цієї конкуренції  - вони мають можливість у найкоротші  терміни відповісти на будь-який "виклик" підвищенням продуктивності  праці; - для підприємства більш ефективним і економічним є збільшення віддачі від уже працюючих співробітників на основі їхнього безперервного навчання, ніж від залучення нових працівників. Навчання персоналу передусім потрібне в тих випадках, коли: працівник приходить на підприємство; працівника призначають на нову посаду або доручають йому нову роботу; у працівника не вистачає навичок для виконання своєї роботи, а також коли відбуваються серйозні зміни в економіці підприємства, у зовнішньому середовищі. Навчання і розвиток персоналу включає:

       - навчання, що у формі отримання загальної і фахової освіти дає необхідні знання, навички і досвід;

       - підвищення кваліфікації, завдання якого - поліпшення фахових знань і навичок;

       - навчання в школі управління і керівництва, що дає потрібні знання і підготовку при вступі на керівну посаду і формує рівень керівника;

       - перекваліфікація, що, по суті, дає другу освіту.

       Мета перекваліфікації - дати можливість  працівникам опанувати новий  для них фах. Для розвитку персоналу потрібно:

       - підтримувати здібних до навчання працівників; - поширювати знання і передовий досвід;

       - навчати молодих кваліфікованих співробітників;

      - усвідомлення управлінським персоналом важливості розвитку співробітників;

       - знижувати плинність персоналу.

       Фахове і посадове зростання - найважливіший мотив у діяльності більшості працівників. Відсутність можливості зростання часто призводить до зниження трудової активності працівників і погіршення діяльності підприємства. Фахове зростання тісно пов'язане із проблемою кадрового резерву і плануванням кар'єри. Як зразок можна взяти наведену нижче схему службово-посадового і фахового зростання працівника (рис. 2).  
Принципово важливим є виділення як самостійних і незалежних шляхів фахового зростання - кар'єри керівника і кар'єри спеціаліста. Варто зазначити, що посадове зростання не має суперечити кар'єрі спеціаліста. У результаті багато спеціалістів, які прагнуть бути керівниками, повинні істотно підвищувати свій кваліфікаційний рівень.

       Для більшості професій необхідно підвищувати кваліфікацію, що включає:

      -одержання нових спеціальних знань і навичок;

      -застосування отриманих знань і навичок, що не використовувалися раніше;

      -підвищення і розширення кваліфікації;

      -поліпшення якісних і кількісних показників виконаної роботи;

      -адаптацію до мінливих умов виробничого процесу.

       У результаті система управління людськими ресурсами, що передбачає управління різноманітними аспектами реалізації кадрової політики, потребує створення відповідної системи підготовки менеджерів людських ресурсів, що об'єднує конкретний фах і спеціалізацію, а також різноманітні кваліфікаційні рівні. Таке навчання спеціалістів є багаторівневою системою безперервної освіти, що включає фахову підготовку, перепідготовку і постійне підвищення кваліфікації кадрів у даному виді управлінської діяльності. [12, с. 214].

     Складність  процесу управління людьми у сфері  зовнішньоекономічної діяльності полягає  в тому, що менеджеру потрібно не тільки раціонально використовувати  фаховий потенціал своїх працівників, але і сприяти його зростанню. Особливої уваги заслуговують працівники, від яких залежить розробка і реалізація політики підприємства у всіх сферах діяльності, стратегічне мислення і, нарешті, результативність управління підприємством у цілому. 

     3.2. Атестація і ротація кадрів. 

     Атестація персоналу - кадрові заходи, покликані  оцінити відповідність рівня  праці, якостей і потенціалу особистості  вимогам виконуваної роботи. Головне призначення атестації - не контроль виконання (хоча це теж дуже важливо), а виявлення резервів підвищення рівня віддачі працівника. У проведенні атестації беруть участь не тільки співробітники служб управління персоналом, але й лінійні керівники. Так, наприклад, на підприємствах у США начальник повинен не лише добре знати своїх безпосередніх підлеглих, а і працівників, що займають в організаційній структурі посади на декілька рівнів нижче. Керівник одного-двох вищих рівнів розглядає виставлені оцінки з урахуванням виявленої реакції працівника, перевіряє і підтверджує їх. При проведенні атестації керівників має сенс не тільки давати оцінку праці кожного з них, а й організовувати особливі процедури оцінювання праці керованого ними підрозділу (доцільно залучати і використовувати інформацію від суміжних підрозділів підприємства, а також зовнішніх партнерів і клієнтів, з якими цей підрозділ взаємодіє).

       Аналіз практики управління персоналом показує, що підприємства використовують у більшості випадків атестацію як оцінювання діяльності працівників, тобто оцінювання праці й якостей, що впливають на досягнення результатів.

       Оцінна форма включає два відповідні  розділи, у кожному з яких  від керівника поряд із бальною  оцінкою звичайно вимагаються  розгорнуті обґрунтування.

       Атестаційні процедури передбачають  індивідуальне обговорення результатів  оцінювання з підлеглим, який  засвідчує це підписом, а також  може зафіксувати незгоду з  висновками начальника й особливі  обставини, що вплинули на результати  праці. На більшості підприємств атестація організується щорічно, в окремих компаніях (особливо якщо вони застосовують спрощені процедури оцінювання) - кожні півроку. Крім того, проводяться неформальні співбесіди, у проміжку між щорічними формальними оцінюваннями обговорюються результати праці й обов'язкового поточного спостереження за діяльністю підлеглих. Якщо процедури оцінювання праці досить формалізовані, доцільно проводити оцінні заходи частіше, наприклад наприкінці кожного тижня, місяця, кварталу. Хоча ці заходи не є атестаційними, але можуть давати істотну інформацію про динаміку ефективності роботи окремих працівників і підрозділів у цілому. 

     3.3. Соціальне партнерство. 

     Участь  персоналу в управлінні підприємством  у більшості промислове розвинених країн має різноманітні форми. Існують  два підходи: система участі у  ФРН, з одного боку, і спільні консультації і колективні договори у Великій  Британії і США - з іншого. Між  ними знаходяться італійські "внутрішні  комісії", французькі "комітети на підприємствах", різноманітні змішані  комісії і шведська система "спільних рішень". Широке поширення систем участі в управлінні має місце в Японії. Дані системи функціонують на всіх рівнях національної економіки:

      1)на рівні робочого місця - у вигляді автономних бригад і широковідомих "гуртків якості";

      2)на рівні підприємства - у вигляді виробничих комітетів, що включають представників персоналу й адміністрації;

      3)на рівні галузей, де діють галузеві консультаційні комітети, що складаються з представників профспілок;

      4)на рівні національної економіки, у масштабах якої існує ряд урядових консультаційних рад праці і капіталу за участю представників уряду, національних профцентрів і федерації підприємців.

     У більшості країн ЄС (за винятком Великої Британії) форми участі персоналу  в управлінні промисловими компаніями регламентуються відповідними законодавчими  актами. Найбільш широка участь персоналу  в управлінні забезпечується законодавством ФРН і Нідерландів. Відповідно до законодавства цих країн на рівні  компаній персоналом обирається до половини членів наглядової ради, що здійснює нагляд за загальним положенням справ у  компанії і призначає членів ради директорів. На рівні підприємств  обираються робітничі ради, що беруть участь у прийнятті рішень з таких  питань, як час початку робочого дня, регулювання умов і оплати праці. На противагу ФРН і Нідерландам, у Франції й Іспанії участь персоналу в управлінні компаніями здійснюється в значно вужчих формах. [9, с. 231].

       У ФРН експерти вважають, що участь персоналу в управлінні компаніями ефективна тільки на рівні наглядових рад, а не рад директорів, що повинні формуватися з фахових управляючих. Щодо конкретних форм участі персоналу в управлінні, то британські експерти надають перевагу проведенню коротких нарад за участю представників адміністрації і персоналу, а не виборам наглядових і робочих рад. На їхню думку, виборні органи недостатньо зацікавлені в контактах і обміні інформацією з адміністрацією компанії. Внаслідок цього часто не враховується думка ряду категорій працівників.