Управления трудовыми ресурсами в современной мировой экономике

     "Организационное  зеркало". Эта процедура включает  в себя ряд мероприятий, осуществляя  которые какая-либо группа в  организации получает информацию  от представителей других групп  этой же организации о том, как она воспринимается и рассматривается ими. Такая процедура предназначена для улучшения взаимоотношений между группами и повышения эффективности межгрупповой работы. Из этого примера видно, как отдельное организационное подразделение может получить обратную связь, необходимую для улучшения своей работы. Процедура "организационного зеркала" предоставляет группе возможность получения такой обратной связи по взаимоотношениям с связанными с ней группами в краткосрочном диапазоне, однако крайне важно, чтобы после такой встречи "группа-отражение" действительно осуществляла планы действий.

     Где бы мы не находились в матрице Пью, осуществление ОР вряд ли можно свести к использованию какого-либо одного метода. Как правило, оно состоит  из совокупности структурированных и взаимосвязанных мероприятий, в которых принимают участие как группы, так и отдельные лица, способствующих тем или иным образом организационному совершенствованию.

     Этап 7 Оценка и закрепление изменений: измерение результатов и обсуждение достигнутого

     В определенный момент возникает необходимость  оценить влияние различных мероприятий, которые осуществляются в рамках процесса ОР. В случае с ОР, которое, как правило, является развивающимся  процессом, нацеленным на изменение  поведения, установок и культурных норм, измерение успеха является существенно менее точной процедурой. Однако оно все же возможно и желательно. И не в последнюю очередь, потому что поддержка положительных результатов посредством обратной связи является важным аспектом ускорения осуществления программы ОР: демонстрация успеха на ранней стадии процесса способствует воодушевлению участников изменений и тех, кому еще предстоит в них участвовать.

     Обследование, или аудит культуры. Достоинства  метода заключаются в возможности  широкого охвата членов организации; его результаты могут быть выражены в количественной форме и быстро распространены, и его можно использовать повторно - дважды и большее число раз, для получения "моментальной фотографии" изменений на всем протяжении процесса изменений. (В самом деле, в ряде организаций осуществляется обследование климата во всем коллективе на систематической основе для того, чтобы "держать руку на пульсе" установок и мнений люден, работающих в организации, на всех уровнях.). Поскольку полученные подобным образом данные неизбежно являются упрощенными и до некоторой степени поверхностными оценками, такие исследования часто дополняются другим методом:

     Интервью  с отдельными лицами или фокус-группами. Этот метод позволяет проанализировать наиболее тонкие и сложные изменения в умах людей. Еще более качественную оценку дают:

     Отчеты  наблюдателей о том, как в действительности изменились поведении установки  на низовом уровне организации. Такой  подход, очевидно, требует больших  затрат труда, и его недостатком является избирательность, однако если он осуществляется независимыми наблюдателями, представляющими различные стороны, и на систематической основе, то его результаты могут представлять собой большую ценность, как показывает материал, представленный ниже.

     10. Закрепление изменений 

     Три стадии развития изменений по Курту  Левину: размораживание, движение и  повторное замораживание Закрепление  изменений соответствует третьей  стадии, т.е. замораживанию, и называется так потому, что установлению нового распорядка предшествует период экспериментов и неопределенности.

     11. Оценивание ОР 

     Основанный  на понятии открытой системы подход к описанию организации лежит  в основе разработки и осуществления  многих программ изменений и может  рассматриваться как частная  версия методологии ОР. Можно назвать другие подходы, сходные с методологией ОР, такие, как:

     Стратегическое  планирование и осуществление изменений: здесь упор делается на тщательное определение долгосрочных корпоративных  целей и четкое распределение  информации, ресурсов и квалифицированных кадров для достижения этих целей путем поэтапного продвижения вперед; однако возможность управления изменениями с помощью до такой степени рационализированного и формализированного подхода вызывает сомнения.

     Программы изменений культуры: важность организационной культуры и возможность ее изменения, - стали популярной темой в 80-х годах благодаря "литературе организационного совершенства", получившей развитие вслед за работой Петерса и Уотермана (1982).

     Управление тотальным качеством (Total quality management, или TQM) представляет собой другой подход, который также стал чрезвычайно популярным в организациях в 80-х годах. Процесс TQM базируется на семи принципах (Смит, 1986):

Из этого  списка видно, что TQM включает в себя ряд принципов ОР, относящихся  как к целям, так и к методам  осуществления изменений. Впервые  такой подход попытались применить  в промышленных компаниях, нацеливая  его, в частности, на производственные процессы, тогда как другие секторы перестраивались вслед за ними, получая зачастую поразительные результаты. И вновь в случае TQM техники осуществления изменений во многом совпадают с подходами, перечисленными в Табл.

     Социотехнические  методы направлены на одновременную оптимизацию технических, человеческих и организационных аспектов. Впервые они были опробованы в Тэвистокском институте человеческих взаимоотношений в 50-х и 60-х годах. Этот подход, возможно, известен в меньшей степени, несмотря на то что сообщалось о чрезвычайно успешных результатах его применения в ряде случаев, в частности при организации рабочих групп в компании "Вольво", которая способствовала существенному повышению качества и эффективности работы, а также высокой удовлетворенности работой и высокому чувству ответственности.

     Реинжиниринг  является одним из новых методов  управления изменениями, получившим широкую  рекламу. Он был определен как "Фундаментальное  переосмысление и радикальная перестройка  бизнес-процессов, для того чтобы  добиться одновременного и значительного улучшения главных показателей работы, таких, как стоимость, качество, обслуживание и скорость исполнения" Согласно этому определению, в рамках данного подхода задаются вопросом, что делает организация, и затем определяют, как это можно делать лучше посредством всестороннего обследования и рационализации внутренних процессов, структур и технологий.

     12. Изменения с помощью метода  ОР  

     13. Некоторые решающие факторы успеха  при управлении сложными изменениями

     Фактор 1 Обеспечение участия 

     Успешное  изменение неизбежно предполагает участие в этом процессе всех затрагиваемых  им лиц. Решающий вопрос стоит так: "Кто  считает эту проблему своей'" Люди, которых затрагивают изменения, будут способствовать претворению в жизнь принятых решений только в том случае, если большинство из них было вовлечено в процесс изменений на самых ранних стадиях. Приверженное участие не должно рассматриваться просто как средство манипулирования; оно предполагает генерацию идей и критику, которые менеджер должен учитывать. Помните, что Вы не сможете изменить других, если полагаете, что должны изменяться только они, но не Вы!

     Фактор 2 Обеспечение ресурсами 

     Первым  основным ресурсом является запас времени  на размышления. Вам необходимо специально выделять определенное время еженедельно, чтобы беспрепятственно обдумывать "организационную жизнеспособность" Вашего предприятия (отдела, региона, специализированного подразделения и т.д.). Удивительно, но это может оказаться одним из самых трудновыполнимых дел. Исследования того, как менеджеры проводят свое рабочее время, показывают, что их типичный день проходит в попытках успешно справиться с относительно незначительными проблемами, которые непрерывно и беспорядочно следуют друг за другом в череде намеченных задач. Их постоянно отрывают от начатых дел, и, таким образом, они скорее реактивны, чем проактивны при определении проблем, с которыми они работают и при принятии решений. Лишь немногие менеджеры располагают временем (или резервируют его) для того, чтобы проанализировать свои собственные задачи или задачи организации, которыми необходимо заниматься в течение ближайшего месяца, при этом для осуществления любого запланированного процесса организационного развития необходимо иметь представление и о более долговременных перспективах.

     Вторым  ресурсом являются советы и помощь компетентной "третьей стороны" в осуществлении ОР. Необязательно  в точности выполнять предписания  третьей стороны, но важна реакция  на то, что Вы хотите сделать: Вы должны "оставаться на месте водителя", используя фасилитатора или консультанта в качестве "речевого информатора" Советы относительно подходов и техник, обсуждаемых в настоящей книге, являются важным введением в стратегию изменений. Находясь вне системы, в которой осуществляются изменения, третья сторона также является значимым источником поддержки и критики, исходящих от пользующегося доверием "безопасного" внешнего окружения; например, Вы можете подробно обсудить некоторые идеи без каких-либо обязательств со своей стороны и без риска настроить кого-либо против себя.

     Третьим основным источником является поддержка  изменений высшим руководством организации. Руководителей высшего звена  следует непрерывно извещать о тех  изменениях, которые они желали бы видеть, и мобилизовать для осуществления этих изменений. Как правило, высшее руководство действительно желает изменений, но часто на практике большой проблемой становится укоренившееся у них представление о том, что "изменения касаются других людей", и им необходимо помочь преодолеть этот порог "уверенности".

     Фактор 3 Начинать с малого, во реального 

     В стратегии ОР ничто не является столь  нежелательным, как неудача, и ничто  так не приветствуется, как успех. Успешные нововведения в организации  обычно сначала опробываются в "пилотном исследовании", и затем информация об успехе этого испытания широко распространяется. Поэтому один из способов добиться успеха состоит в том, чтобы начать с малого. Бесполезно вести общие разговоры об улучшении коммуникаций, или эффективности реагирования организации на изменение внешних условий, или внутренней удовлетворенности работой; необходимо осуществлять конкретное изменение на отдельных участках деятельности организации. Жизненно необходимо обеспечить условия, для того чтобы любые изменения в какой-либо части организации и их последствия для остальных частей организации получили широкую огласку. В самом деле, такой системный подход к осуществлению изменений является важной отличительной чертой ОР. Наконец, если изменения были успешными (что демонстрируется сформулированными ранее критериями), следует настойчиво добиваться того, чтобы данный факт стал общеизвестным. Это поможет дальнейшему развитию процесса.

     Многие  исследователи детально проанализировали те навыки и знания, которые необходимы для HR- практиков\менеджеров – агентов изменений. Исследование Ульриха и других в области способностей HR- менеджеров создало образ сотрудников, увеличивающих стоимость фирмы. Наиболее важной из черт является "персональное доверие" – имеется в виду:

• успешный профессиональный путь;
• очевидная уверенность;
• умение задавать важные вопросы;
• беспристрастная критика и отзывы;
• глубокое понимание вопросов бизнеса.
• управление переменами и способность воплощать перемены в деловом контексте.
• владеть инструментами и технологиями преобразований;
• создавать обстоятельства для изменений, продвижения, развития навыков и тренировки других.