Управления трудовыми ресурсами в современной мировой экономике

• быть внешним человеком по отношению к социальной системе, в которой менеджер намеревается осуществить изменение;
• обладать знаниями и навыком в области процессов изменений (но необязательно целей конкретного изменения);
• обладать требующимся для этого набором личных качеств (например, тактичность, дипломатические способности, честность) для того, чтобы быть принятым теми, с кем ему придется работать;
• иметь определенные навыки общения для того, чтобы быстро установить доверительное отношение с людьми, вовлеченными в изменения.

     5. ОР является подходом, основанным  на участии персонала в процессе.

     Несмотря  на то, что эта особенность с  полной очевидностью вытекает из всего вышесказанного, следует подчеркнуть, что ОР по сути своей подход, основанный на широком участии членов социальной системы в мероприятиях по её изменению. ОР не является конкретной процедурой изменений или формулой, которым обязаны "подчиняться" люди. Стратегия ОР основана на участии многих в принятии решений внутри организации и применении практики консенсуса к определению целей организации, ценностей и форм поведения, которые признаются приемлемыми.

     Ясно, что эти пять характеристик сформулированы в очень общем виде. В каком виде они отражают общую философию ОР или стиль управления изменениями, а не конкретную стратегию изменений. Каковы же отличительные признаки подхода ОР на практике - как на уровне официальной политики стратегических организационных изменений, так и на уровне конкретного подхода к управлению изменениями?

     Можно выделить несколько типичных ситуаций, когда осуществление плановых организационных  изменений на основе подхода ОР особенно уместно:

     - В случае, когда организация терпит неудачу в достижении своих целей (в терминах выпуска продукции или услуг, качества, эффективности, рентабельности) и природа самой организации вносит в это существенный вклад, например, посредством снижения производительности труда сотрудников. Это может происходить из-за того, что люди работают в несоответствующих управленческих структурах, из-за демотивирующего воздействия на них неадекватных систем вознаграждения, плохого руководства или неадекватного стиля управления.

     - В случае, когда организация стремится повысить эффективность для того. чтобы менее болезненно адаптироваться к изменяющимся внешним условиям. Изменения внешних условий, например места на рынке, потребовали бы изменений продукта или услуги, что, в свою очередь, привело бы к необходимости изменений в организации или в установках людей.

     - В случае, когда организация намеревается  внедрить новые технологии или  новые методы работы, что потребует  изменения в структуре, системах  и установках, чтобы реализовать  выгоды от этих мероприятий  в полном объеме.

     - В случае, когда создаются новые  "оперативные единицы" (в широком  смысле -это новые фабрики, новые  региональные отделения, новые  отделы, сокращение количества звеньев  управления), которые предоставляют  возможность формировать новые  структуры управления и организационные системы, извлечь максимальную пользу от привлекаемых к этому людей, а не только (как это часто случается) от механизации или технологии.

     Одной из общих черт подходов согласования задач и ОР является открытие заблокированных каналов коммуникаций, для того чтобы рядовые члены организации способствовали изменениям своими знаниями и идеями, которые отличны, и часто и более значимы, чем идеи представителей верхнего эшелона управления, в меньшей степени затрагиваемых рассматриваемыми проблемами. Сторонники ОР утверждают, что это создает двойной эффект: не только поступает новая информация в структуру управления, что способствует принятию лучших решений, но и возрастает ответственность и мотивация вследствие процесса повышения уровня информированности и участия. Открытие заблокированных каналов коммуникаций, - и ориентация сотрудников на достижение требуемых результатов – прерогатива специалистов по управлению человеческими ресурсами/персоналом.

     При любых изменениях организации необходимо рассматривать три так называемых состояния:

• во-первых, будущее состояние, которое определяет, где члены организации хотели бы находиться;
• во-вторых, настоящее состояние, характеризующее ситуацию до изменений, и,
• в-третьих, переходное состояние, которое конкретизирует в деталях, как перейти из настоящего состояния в будущее.

     Каждое  из этих трех состояний включает в  себя определенные мероприятия, которые  представляют различные стадии общего процесса ОР. Он, несомненно, является повторяющимся и циклическим, так как изменения происходят непрерывно, и проверка способности организации эффективно реагировать на изменения также должна производиться непрерывно.  

     

     Согласно  рис.1,, процесс начинается с определения  будущего состояния. Здесь имеется  в виду разработка формулировки видения или миссии организации: это письменное описание предполагаемого поведения организации в зафиксированной точке будущего и, возможно, промежуточных целей. Если программа ОР является локализованной - возможно, для одного подразделения организации в начальном варианте, - то будущее состояние этого подразделения также нуждается в расшифровке, и, очевидно, формулировка его миссии должна быть согласованной с формулировкой миссии организации в целом. В общем случае будущее состояние рассматривается как некоторого рода заключенные в одну оболочку ценности и идеалы организации, а также, с более прагматической точки зрения, как решение проблем настоящего состояния. Нет необходимости отмечать, что на начальном этапе определение будущего состояния неизбежно формулируется в самых общих терминах и что оно будет развиваться, и уточняться по мере развития процесса.

     Несмотря  на то, что о текущих проблемах  в организации часто имеется  лишь интуитивное представление, определение  настоящего состояния требует систематической и последовательной диагностики существующего положения дел. Под этим подразумеваются оценка внутренней ситуации в организации и ее способности к осуществлению изменений, сбор данных о существующем в организации техническом уровне, её культуре и политической обстановке, а также попытки, предпринимаемые с целью получить поддержку основных сторон, вовлеченных в процесс предполагаемых изменений – прерогатива специалистов по управлению человеческими ресурсами/персоналом.. Одновременно внимательно изучаются внешние силы и факторы, такие, как конкурентные, законодательные, технологические и демографические влияния и тенденции, которые могут повлиять на эффективность организации в будущем.

     Наконец, переходное состояние конкретизирует, где начинаются действительные изменения; сюда относится определение уровней изменений, постановка целей, осуществление изменений и развивающих мероприятий, консолидация любых положительных эффектов, если они имеют место, и отслеживание прогресса.

     Процесс ОР можно понять, используя общую схему, основанную на рассмотрении организации как "открытой системы". Эта схема базируется на концепции трех "состояний":

     - определении будущего состояния  ( где мы хотели бы находиться?),

     - диагностике настоящего состояния  (где мы сейчас находимся?),

     - управлении переходным состоянием (где и как мы осуществляем  вмешательство').

     Весь  процесс ОР можно разделить на семь отдельных шагов или этапов:

     Согласование  предназначения/миссии организации.

     Оценка  внешних и внутренних условий.

     Сбор  данных.

     Обеспечение вовлеченности.

     Постановка  целей изменений.

     Осуществление изменений и развивающих мероприятий.

     Оценка  и закрепление изменений: измерение  результатов и обсуждение успехов.

     5. Этапы процесса ОР 

     Этап 1 Согласование предназначения/миссии организации

     Основные  программы ОР касаются, очевидно, вопросов стратегии организации, а значит, они с необходимостью включают в  себя представление высшего руководства  о видении и направлении развития организации. Однако, как уже упоминалось, одним из отличительных признаков ОР является такой подход к принятию решений, когда решения вырабатываются совместно всеми заинтересованными работниками, а не только высшим руководством. С самого начала процесс выяснения и определения того, куда идет организация, чего она добивается, какие ценности она стремится воплотить и какое поведение для этого необходимо, является по существу процессом достижения реального консенсуса.

     Этап 2 Оценка внешних и внутренних условий 

     Под внешними условиями понимаются социально-политические, экономические, юридические, технологические факторы, а также факторы конкурентного окружения, внешней среды. В то же время внутренние условия включают в себя те элементы, посредством которых должны проводиться в жизнь идеи изменений; к ним относятся руководство, структура и культура организации, личные качества ключевых лиц, политические процессы организации, задачи и технологии. Ниже в Табл. 1 они представлены в обобщенном виде.  

Таблица 1

     Диагностика настоящего состояния организации 

 

     Этап 3 Сбор данных

     Изменениям  и развивающим мероприятиям должна предшествовать тщательная диагностика  проблем и возможностей их разрешения. Несмотря на то, что с самого начала имеется общее представление  и интуитивные оценки внутренних и внешних условий организации, как правило, требуется, чтобы они были подкреплены данными из "первоисточников", специфическими для отдельных частей организации и проблем, с которыми они сталкиваются.

     Один  из способов реализации этого заключается в том, чтобы специалисты по управлению человеческими ресурсами/персоналом провели индивидуальные интервью и интервью по методу "фокус-групп" руководителей и простых служащих, используя "куб" сбора данных (Рис. 2).. Такой куб является графическим представлением обсуждаемого вопроса, он содержит картину текущей ситуации (колонка "Настоящее"), отражающую выполняемые задачи, оперативные взаимоотношения (вверх, вниз и по горизонтали) и методы работы или процедуры. Эту картину можно сравнить с данными из колонки "Будущее", в которой содержится оценка того, где организация должна находиться: не в плане идеального будущего, а просто чтобы она соответствовала своим внешним условиям. Сравнение колонок "Настоящее" и "Будущее" показывает, требуются ли изменения в организации. Колонка "Стратегия" служит в качестве "хранилища" хороших идей относительно реализации изменения организации. В другом направлении по отношению к этой сетке отложены "Мысли", "Чувства" и "Действия". Использование техник постановки вопросов при заполнении этих клеток позволит обнаружить некоторые "психологические реалии" исследуемой ситуации. Всем хорошо известно, что люди думают о ситуации, однако их чувства и вероятные действия отражают другие, но не менее важные уровни реагирования. ¹

 

     

     Рисунок 2 – Куб сбора данных 

     Этап 4 Обеспечение вовлеченности 

     Работа  по обеспечению вовлеченности неизбежно  приводит к тому, что первоочередной становится проблема сопротивления  изменениям.

     Какой личный выигрыш получат вовлеченные  в изменения люди? Активное участие в процессе изменений зависит от того, в какой степени в нем учтены потребности, установки и убеждения отдельных сотрудников.

     Какова  точка зрения официального или неофициального лидера (лидеров) и вовлеченных в  процесс рабочих групп? Ожидания и мнения лидеров могут иметь больший вес, чем мнение членов их рабочих груш и/или влияние "тренеров" персонала.