Управления трудовыми ресурсами в современной мировой экономике

     Какая свежая объективная информация о  необходимости изменений доступна? Данные относительно Вашей собственной  организации или группы более полезны и имеют большее влияние, чем информация об установках и поведении вообще.

     Какое участие в сборе фактов, относящихся  к процессу изменений, принимает  рабочая группа? Планирование, сбор, анализ и интерпретация диагностических  данных отдельными сотрудниками и группами способствует тому, что эти данные, по-видимому, будут более понятны и восприняты с большим доверием, чем данные, представленные внешними экспертами.

     В какой степени люди, вовлеченные  в изменения, могут влиять на процесс  изменений? По-видимому, наиболее эффективно участие всех членов рабочих групп, на работу которых повлияют изменения. Тем не менее, даже участие отдельных представителей групп и/или ее руководителей может снизить активность открытой оппозиции.

     Насколько привлекательной является рабочая группа для ее членов? Когда предлагаются изменения, сплоченность группы (которая будет высокой, если группа отвечает интересам своих членов) будет способствовать ослаблению сопротивления изменениям, если группа считает эти изменения выгодными Причина заключается в том, что, члены сплоченной группы стремятся достичь большего соответствия норм каждого члена группы нормам всей группы.

     Приведет  ли процесс изменений к отчуждению представителей различных групп  от их деятельности и включению в  другие временные группы? По-видимому, наиболее плодотворны те программы изменений, которые предусматривают привлечение отдельных сотрудников в контексте их непосредственной производственной деятельности, поскольку сформированная таким образом группа является более значимой для ее членов с психологической точки зрения, чем группа с временным членством.

     Насколько открытыми являются каналы коммуникаций, ориентированные на получение информации о потребностях, планах и последствиях изменений? Наиболее успешными в осуществлении и поддержании изменений являются такие процессы, которые позволяют определить степень прогресс в данный момент времени и обладают критериями, на основании которых можно измерить достигнутый прогресс.

     Важно не упустить из виду тот факт, что ОР действует на всех уровнях. Одно из важных следствий состоит в том, чтобы менеджеры среднего и низового звена почувствовали, что они играют основные роли в любой программе ОР. Они могут не быть авторами или не нести окончательной ответственности за программу инициирования и управления глобальными изменениями, но они находятся в центре событий в связи с процессом вовлечения участников, который предусматривает ОР. Для того чтобы любое вмешательство, касающееся изменений в рамках ОР, было успешным, менеджеры среднего звена должны быть способны эффективно осуществлять соответствующую деятельность на всех этапах и совершенствовать свой собственный стиль таким образом, чтобы он отвечал принципам ОР.

     Первым  важным шагом является определение  результатов изменений и их "кристаллизация" в виде формулировки видения или миссии. Диагностика состояния организации и рабочих групп, принимающих участие в осуществлении программы изменений, является следующим необходимым шагом. Однако, даже после того как собраны диагностические данные и достигнуто согласование точек зрения всех заинтересованных сторон, предстоит сделать еще один, наиболее трудный шаг, который заключается в осуществлении, управлении и закреплении процесса реальных изменений. Для этого переходного состояния характерен ряд типичных проблем. Прежде всего неизменно и неизбежно возникают недоразумения относительно ролей, обязанностей, способов принятия решений и т.д. Некоторые справятся с этими проблемами лучше, чем другие, однако такие мероприятия, как создание механизмов коммуникации и обратной связи, периодические межгрупповые совещания и создание временных команд по решению конкретных задач, будут полезны в любом случае.

     Люди, участвующие в изменениях, неизбежно  придерживаются традиций прошлого, поэтому  для ускорения изменений и предотвращения "соскальзывания" назад, в русло старых традиций, потребуются новые структуры и процедуры.

     Этап 5 Постановка целей изменений 

     Менеджерам, участвующим в процессе ОР, потребуется  определить подлежащие изменениям сферы  деятельности в Вашей части организации. В Табл. 3 представлены по категориям некоторые способы представления проблем и симптомов; в каждой графе курсивом набраны соответствующие процедуры в рамках ОР, которые можно использовать для разрешения определенных проблем. Полученная таким образом матрица может использоваться как функциональная схема, позволяющая понять и идентифицировать изменения, которые необходимо осуществить в организации, а также методы и направление движения для инициирования процесса изменений.

     Два измерения матрицы соответствуют  двум основным факторам, которые должны определяться на стадии перехода процесса ОР, а именно уровень анализа и  степень требуемого вмешательства. Некоторые из возможных стратегий  будут исследоваться более подробно ниже, при рассмотрении этапа 6 "Осуществление изменений и развивающих мероприятий¹".

     6. Выбор степени требуемого вмешательства 

     Где внутри организации сосредоточена  проблема? На каком уровне анализа  должна быть сосредоточена диагностика? Является ли основным источником проблем поведение на уровне: отдельных лиц; групп; межгруппового взаимодействия; всей организации?  

     Таблица 2

       Выбор уместных мероприятий ОР: матрица Д. Пью²

     Важно подчеркнуть, что под "уровнем" здесь понимается уровень анализа, а не уровень в организации. Следовательно, "плохое определение работы" может относиться к любому уровню в иерархической структуре организации, от рабочего у станка и руководителя низового звена до исполнительного директора и председателя Совета директоров. Аналогичным образом группы, страдающие от плохих внутригрупповых отношений, могут варьироваться от профессиональной группы в сфере социального обеспечения до регионального Совета директоров компании.

     7. Степень требуемого вмешательства 

     Вторым важным шагом является ответ на вопрос, в чем состоит основная природа проблемы, выраженная в терминах:

• поведение (что происходит в данное время7),
• структура (какова требуемая система?),
• контекст (какова окружающая обстановка?) и какова, в соответствии с этим, степень требуемого вмешательства?

     Это измерение соответствует столбцам матрицы.

     Этап 6 Осуществление изменений и развивающих  мероприятий 

     Ниже  приведены примеры ОР-мероприятий, относящихся к различным уровням  матрицы Пью.

     8. Мероприятия индивидуального уровня 

     Наставничество  и индивидуальные консультации заключаются в том, что фасилитатор и/или другие члены организации взаимодействуют с отдельными сотрудниками для того, чтобы помочь им: (а) определить цели обучения; (б) узнать, как другие оценивают их поведение; (в) изучить новые модели поведения и оценить, будут ли они способствовать более эффективному достижению целей. Главная особенность этого мероприятия состоит в предоставлении человеку не содержащей оценок обратной связи от окружающих. Другой важной чертой является совместное изучение альтернативных вариантов поведения.

     Анализ  ролей базируется на убеждении в  том, что если роли членов команды  распределены на основе консенсуса, то это приведет к более продуктивному  и удовлетворяющему всех поведению  Структурированная последовательность мероприятий распределения ролей членами команды состоит в определении и описании обязанностей, связанных с этими ролями. Определенная таким образом роль называется центральной. В новой организации, возможно, будет желательным произвести анализ каждой из основных ролей.

     Планирование  карьеры. Возможно, Вы не задумывались над этим ОР-мероприятием, однако, если в организации существует согласованная  и объединяющая процедура планирования карьеры сотрудниками и для сотрудников, она может представлять собой  чрезвычайно эффективное средство для обновления организации.

     9. Мероприятия группового уровня 

     Консультирование  по процессу (процессное консультирование) обычно осуществляется фасилитатором (внутренним или внешним), помогающим сотрудникам "воспринимать и понимать последовательность событий, которые имеют место в среде заказчиков, и воздействовать на них". Эти мероприятия, возможно, более точно характеризуют тот подход, на основании которого менеджеры получают более глубокое представление о "человеческих процессах" в организации и приобретают опыт в их диагностировании и управлении ими. Основное внимание уделяется таким к процессам, как коммуникации, распределение ролей менеджера и членов группы, решение проблемы и принятие решений, формирование групповых норм и развитие группы, лидерство и власть, а также межгрупповое сотрудничество и конкуренция.

     Мероприятия по построению команды предназначены  для повышения эффективности  деятельности рабочих команд (ими  могут быть постоянные рабочие команды, временные команды для решения конкретных задач, вновь организованные команды или команды, осуществляющие перекрестные функции). Подобные мероприятия могут относиться к таким аспектам задачи, как способы выполнения работы, навыки, требуемые для решения задач, распределение ресурсов, необходимое для выполнения задач, или же к природе и качеству взаимоотношений между членами команды и ее руководителями. В этом случае также существует широкий диапазон мероприятий.

     10. Мероприятия организационного уровня 

     Обследование  с обратной связью. Сбор данных о том, "что делается в организации" (путем анкетирования, интервьюирования и фокус-групп), является важным этапом диагностики настоящего состояния, но все эти мероприятия могут также использоваться в качестве техник самого процесса изменения в рамках ОР. Предоставление обратной связи по таким данным может послужить полезным стимулом для разработки плана действий. Тем не менее, очень важен способ управления этими механизмами обратной связи, потому что обладание точными данными не предполагает автоматического следования положительных результатов.