заработной  платы может также обострить  отношения между рабочей группой  и

организацией  в целом, поскольку последняя  не предоставляет группе никаких

других, даже минимальных возможностей получения вознаграждения, кроме

реализации  поставленных перед ней задач.

Поэтому сегодня многие организации используют смешанные системы

заработной  платы - одна часть вознаграждения каждого  работника зависит от

результатов работы группы (как правило, переменная), другая - от его

индивидуальных  особенностей (как правило, постоянная -должностной оклад).

Интересно, что некоторые компании рассматривают  умение сотрудника

работать  в группе в качестве одного из основных факторов при принятии

решения о периодическом повышении должностного оклада.

Вознаграждение  по итогам работы структурного подразделения.

Крупные организации имеют в своем  составе структурные подразделения,

являющиеся, по существу, мини-компаниями, поскольку  они выпускают

конечный  продукт, оказывают определенный вид услуг, ведут международные

операции. Примером такого структурного подразделения  может служить

лифтостроительный завод французского филиала компании «Отис

Элевейтор», производящий лифты, для более чем 30 других филиалов,

подразделения «Крайслера» -«Джип» или «Додж», каждый из которых

выпускает свой тип автомобиля, и т. п. Каждое такое подразделение имеет

собственные, достаточно специфические цели, на достижение которых оно

стремится мотивировать своих сотрудников. Естественно, что одним из

способов такой мотивации может являться выплата вознаграждения

отдельному  сотруднику по результатам работы всего  подразделения.

Поскольку структурные подразделения являются обычно либо центром

издержек (головная компания устанавливает им план по величине издержек),

либо  центром прибыли (план по прибыли), двумя  наиболее распространенными

методами  переменного вознаграждения являются планы "участия в сокращении

издержек" и "участия в прибыли". Согласно первому методу, достигнутая

подразделением  экономия (положительная разница между планировавшимися и

фактическими  издержками) распределяется между компанией  и сотрудниками

подразделения, во втором случае распределяется сверхплановая  прибыль или

определенный  процент плановой прибыли. Процентное соотношение

распределения между компанией и сотрудниками, а также методы расчета

выплат  отдельному сотруднику весьма различны; При распределении прибыли

или экономии издержек между организацией и подразделением, как правило,

учитывается процент перевыполнения плана (чем  он выше, тем больше

остается  в подразделении - при выполнении плана по прибыли на 100 - 110%

сверхплановая прибыль распределяется в соотношении 50:50, при выполнении

плана на 111 - 130%, соотношение становится 40 (компания) : 60

(подразделение), прибыль сверх 131% распределяется в соотношении 30:70).

Расчет  доли отдельного сотрудника осуществляется на основе учета его

должностного  оклада, стажа работы в подразделении, иногда - выполнения

личного плана или плана бригады.

Использование систем вознаграждения по итогам работы структурного

подразделения позволяет соединить финансовые интересы каждого

сотрудника  с целями подразделения. В то же время  существует немало

сложностей  при применении данного метода, особенно в больших

организациях, связанных с ограниченными возможностями отдельного

сотрудника  повлиять на конечные результаты компании. Поэтому могут

возникать ситуации, отрицательно влияющие на мотивацию, когда аутсайдеры

получают  такое же вознаграждение, как лучшие работники, и, наоборот,

прекрасно выполняющие свои обязанности сотрудники страдают из-за

неудачной работы подразделения в целом.

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ  по ИТОГАМ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Данная  система увязывает индивидуальное вознаграждение работника с результатами деятельности всей организации, т.е. степенью реализации стоящих перед ней целей. Основными видами вознаграждения по итогам работы компании являются премии, участие в прибыли, возможность приобретения акций компании.

Премия  по результатам работы компании так  же, как индивидуальные

премии, выплачивается периодически - один, реже два раза в год по

результатам, достигнутым компанией в течение  этого периода. Наиболее часто

используемыми показателями, на основании динамики которых выплачивается

премия, являются: объем реализации (абсолютная величина, прирост по

сравнению с предыдущим периодом, отклонение от плана), прибыль, величина

издержек, рост курса акций компании, повышение  качества. Руководство

компании  определяет премиальный фонд, который  впоследствии

распределяется  между сотрудниками. Критерии распределения  могут быть

различными - пропорционально базовому окладу, поровну, пропорционально

числу отработанных в течение периода  дней, с учетом стажа работы и  т.д., в

зависимости от того, что хочет поощрить организация - солидарность,

лояльность, преданность, дисциплинированность, квалификацию.

При любом  сценарии распределения этот вид  вознаграждения сможет

достичь своей цели - соединения материальных интересов каждого работника  с

финансовыми интересами компании, ориентирования последнего на

достижение  стоящих перед организацией задач - при соблюдении двух

условий: 1) значимости размера вознаграждения для работника (не менее 10%

годового  оклада) и 2) понимании каждым работником того, за что он получает

вознаграждение и как определяется его размер. Многие компании, внедряющие

подобные  премии, оказываются не в состоянии  обеспечить соблюдение этих

условий, в результате чего премии теряют свой первоначальный смысл.

Разновидностью  коллективного премирования является система участия

в прибыли, при которой определенный процент  реализованной прибыли

компании  распределяется между ее работниками. Механизм участия в прибыли

на уровне компании идентичен механизму распределения  прибыли на уровне

структурного  подразделения и, следовательно, сохраняет те же достоинства и

недостатки.

Участие в прибыли является, пожалуй, одним  из самых старых видов

переменного вознаграждения. Еще в средние  века собственники ремесленных

предприятий распределяли часть собственной  прибыли между наемными

работниками. По мере того, как на смену собственникам  пришли наемные

управляющие, популярность этого метода сократилась, поскольку нередкими

стали случаи искусственного завышения прибыли  руководителями,

стремящимися  получить наивысшее вознаграждение, что отрицательно

сказывалось на развитии компании и результатах  в последующие годы.

ПРИОБРЕТЕНИЕ  АКЦИЙ КОМПАНИИ (опционы)

 Эта  форма вознаграждения, используемая современными корпорациями для

стимулирования  своих сотрудников (в первую очередь  руководителей),

заключается в предоставлении им возможности  приобрести акции корпорации

по фиксированной  цене в определенный момент времени  в будущем.

Данный  метод вознаграждения устанавливает  зависимость между

будущим доходом сотрудника и курсом акций  корпорации - важнейшим

показателем успеха компании. Участвуя в плане  приобретения акций,

сотрудники  становятся непосредственно заинтересованными  в повышении их

курса, а следовательно, увеличении рыночной ценности компании, и связывают

свое  благополучие в долговременной перспективе  с ее процветанием. Опционы

являются  практически бесплатной для организации  формой вознаграждения,

поскольку они предоставляют сотруднику возможность приобрести акции по

фиксированной цене, а не награждают его бесплатным пакетом акций. Так же,

как в  случае с премией, опционы могут  оказывать стимулирующее влияние  на

поведение сотрудников, если их материальная ценность значима, т.е.

представляет  существенную величину (10 - 20 %) от его  заработной платы.

 

Системы платы за знания и  компетенции

 

В современных  условиях глобальной конкуренции и  ускорения

технического  прогресса успех организаций  во многом зависит от способности

их руководителей и сотрудников к развитию, освоению новых методов работы

и специальностей. Понятие должности как постоянного (чуть ли не

пожизненного), узко специализированного места  работы устаревает вместе с

представлением  об организации как незыблемой иерархии должностей.

Сегодня от сотрудников требуется не только тщательное выполнение

должностных функций, но и способность делать то, что не предусмотрено

должностной инструкцией, однако необходимо организации  в данный момент.

Особое  значение имеет наличие у работника разносторонних

профессиональных  навыков и способности развивать  и приобретать новые.

Еще пятнадцать лет назад владение персональным компьютером было

уделом  специалистов, сегодня без компьютерных навыков немыслима работа