Премия  представляет собой дополнительное (по сравнению с заработной

платой) вознаграждение, выплачиваемое работнику  лишь в определенных

случаях. По своему смыслу премия - это не ординарное вознаграждение, а

поощрение особых достижений.

Премии  приобретают все большую популярность в развитых странах как средство преодоления двух недостатков традиционной системы компенсации:

1) слабой  зависимости величины вознаграждения  от результатов работы

сотрудника;

2) отсутствия  прямой связи между размерами  вознаграждения отдельного

сотрудника  и результатами деятельности подразделения  и всей организации.

Таким образом, компании выплачивают два  основных вида премий: по

результатам работы организации в целом и по результатам работы самого

сотрудника.

ИНДИВИДУАЛЬНОЕ  ПРЕМИРОВАНИЕ - это вознаграждение работника за

выполнение  его должностных обязанностей, за вклад в реализацию целей

компании, который он осуществляет на своем  рабочем месте. Индивидуальная

премия является не ординарным вознаграждением, а поощрением за особые

достижения, и выплачивается, как правило, по итогам работы за год. Более

частые  выплаты превращают премию в часть  заработной платы, лишают ее

исключительности, а следовательно, и стимулирующего воздействия.

Исследования  показывают, что премирование мотивирует сотрудников

сильнее, чем ежегодное повышение оклада. Выплачиваемая единовременно

премия  оказывает существенное влияние  на доход работника, в то время  как

ежегодное повышение оклада распределяется между месячными или

двухнедельными  выплатами и не воспринимается как  значительное

вознаграждение.

Решение о выплате премии и ее размере  принимается на основании

оценки  результатов работы сотрудника за истекший период. Такая оценка

производится  руководителем и подтверждается отделом человеческих

ресурсов. Как правило, организация использует единый метод, с помощью

которого  оцениваются все сотрудники, имеющие  право на индивидуальную

премию.

В настоящее  время наиболее популярным методом  определения размера

премии  является система "величина планируемой  премии умноженная на

величину  процента выполнения личного годового плана (личных целей)". В

начале  определенного периода (года) каждому  сотруднику устанавливается

целевая премия как процент от годового оклада. Ее величина различна для

различных категорий работников - старшие руководители имеют более

высокий планируемый процент, чем младшие  руководители и специалисты, что

отражает  более сильное влияние первых на результаты компании в целом.

Чем больше организация и чем выше должность в организационной структуре, тем выше доля переменной части (в том числе, премии по результатам индивидуальной работы) в вознаграждении сотрудника. В конце периода происходит оценка степени выполнения сотрудником своего личного годового плана (личных целей): при 100%-м выполнении - он получает планируемую премию (целевой процент от оклада), при перевыполнении личного плана - размер премии может быть увеличен, при недовыполнении - сокращен или премия может не выплачиваться совсем.

Корпорация  Х имеет систему годового премирования для двух категорий

сотрудников - высших руководителей (региональных и функциональных

директоров) и руководителей среднего звена (начальников отделов и

подразделений). Принцип системы премирования одинаков - установление

планируемой премии в начале года и определение  величины вознаграждения на

основе  оценки выполнения индивидуального  плана, однако величина премии

различна  для двух категорий. Во-первых, премии выплачиваются на основе оценки руководителя, в которой всегда присутствует субъективизм. Поэтому очень важно иметь отработанную и, самое главное, хорошо понятую сотрудниками систему оценки, а также информировать их при внесении любых изменений в эту систему. Обратной стороной субъективизма является формализм –боясь упреков или обид, руководители оценивают всех одинаково. В этом случае подрывается основной принцип индивидуального премирования -

вознаграждение  личных заслуг работника. Как показывает практика и

теоретические исследования, использование объективных количественных

показателей при определении величины премии значительно повышает ее

стимулирующее воздействие на сотрудников в  сравнении с субъективными

оценками  руководителя.

Во-вторых, показатели, на основании анализа  которых принимается

решение о выплате премии, должны отражать стратегические цели компании,

что не всегда просто реализовать на уровне индивидуального сотрудника.

Однако  если такого соответствия нет, организация  может стимулировать

поведение работников, направленное на достижение целей, нейтральных или

противоположных, стратегическим целям развития компании.

Если  организация рассматривает сокращение издержек в качестве своей

важнейшей стратегической цели, она не может  выплачивать премии

региональным  директорам за расширение сети торговых представительств,

открытие  которых связано с дополнительными  затратами.

Существуют  различные мнения по поводу того, насколько  высокими

должны  быть требования к работе сотрудников, дающие право на получение

премии. Очевидно, что гарантированная премия перестает быть особым видом

вознаграждения  и превращается в часть заработной платы. При низкой

вероятности получения премия также теряет свое стимулирующее значение.

Основываясь на теории целеполагания, специалисты  утверждают, что 50%

вероятность получения максимальной величины премии является оптимальной

для стимулирования работника.

 

Системы групповой заработной платы

 

  Технологические нововведения последних десятилетий и последовавшие

за ними изменения в принципах организации  труда, делающие ключевыми для

успеха компании согласованные усилия группы (бригады, подразделения,

филиала), а не отдельного работника, пробудили  у руководителей ведущих

организаций интерес к групповым системам вознаграждения, при которых

оцениваются результаты работы группы, и вознаграждение каждого ее члена

определяется  на основе этих результатов. В качестве "группы" обычно

выступает рабочая бригада (подразделение), структурное  отделение компании

(прибыль-центр), сама компания. Интересно заметить, что ведущие компании

экономически  развитых стран только начинают осваивать методы группового

вознаграждения (особенно на уровне бригады), в то время  как в нашей стране

существует  многолетний опыт их широкого применения в период

строительства социализма.

Вознаграждение  по итогам работы подразделения. В наиболее чистом

виде  данная система представлена формами  вознаграждения, получившими в

нашей стране название бригадного подряда, работы на единый наряд,

аккордной системы. Суть этих форм состоит в  установлении единого фонда

заработной  платы для сотрудников подразделения, при условии выполнения

этим  коллективом определенных производственных заданий. В какой-то

степени эта система напоминает товарные отношения между подразделением и

руководством  организации: вы нам -результат, мы вам - определенную сумму

денег. Распределение коллективного заработка  осуществляется членами

бригады. Широко используемым методом распределения  является метод

коэффициентов трудового участия (КТУ), при котором  бригада устанавливает

каждому своему члену КТУ, отражающий степень  его вклада в достижение

общего  результата и определяющий его долю в коллективном заработке.

В межотраслевом  научно-техническом комплексе "Микрохирургия  глаза"

применяется бригадный метод компенсации. Бригада, в которую входят

доктора, медсестры, и технический персонал, получает единый фонд

заработной  платы в зависимости от объема выполненной работы. Бригада

распределяет  этот фонд между своими членами в  соответствии с учетом

вклада  каждого сотрудника (КТУ) и коэффициента социальной

справедливости (степень значимости должности для организации), для

санитарки этот коэффициент равен 1, для врача - 3.

Система вознаграждения по итогам работы бригады  является своего рода

формой  групповой сдельной оплаты, поэтому  ей присущи многие недостатки

сдельщины. В то же время принцип определения величины заработка

отдельного  сотрудника по результатам работы группы создает дополнительные

сложности. Данная система делает возможной  ситуацию, при которой

вознаграждение  отдельных работников значительно  выше их индивидуального

вклада, поскольку результаты группы достигаются за счет усилий других ее

членов. Подобная ситуация может привести как  с дальнейшему снижению

мотивации аутсайдеров ("чего стараться - и  без моих усилий хорошо

заработаем"), так и к демотивации лидеров ("почему я должен за всех

отдуваться"), что отрицательно скажется и на производительности, и на

обстановке  в бригаде. Частично такие ситуации можно предотвратить за счет

давления  со стороны коллег на отстающих и  использования КТУ, а также

других  методов дифференциации заработка отдельного сотрудника. Однако в

этом  случае в бригаде может возникнуть довольно жесткая конкуренция между

ее членами, которая не всегда положительно сказывается  на таких важнейших

аспектах  групповой работы, как кооперация, взаимопомощь, совместное

творчество  и т.п. Использование в чистом виде переменной системы