Оглавление 
 
 
 

 

Введение

  Традиционные системы компенсации не вознаграждают сотрудников за то производственное поведение, которое могло бы сделать компанию более гибкой и конкурентноспособной. Специалисты по человеческим ресурсам должны ликвидировать это несоответствие, создав системы компенсации, отражающие постоянно изменяющиеся условия функционирования современных компаний. Слово “нетрадиционные” взято в кавычки потому, что многие из методов вознаграждения существуют уже очень давно (дольше традиционной системы компенсации) и широко применяются во всем мире. Их “нетрадиционность” заключается в том, что они построены на принципах, отличных от философии традиционной системы, и позволяют преодолеть некоторые присущие ей недостатки. Используемые сегодня нетрадиционные методы компенсации можно разделить на три основные группы – системы переменной заработной платы, системы групповой заработной платы, системы платы за знания и компетенции, а также рассмотрены современные тенденции в области компенсации. 

 

Системы переменной заработной платы

 

В отличие  от традиционных методов компенсации, при системе

переменной  заработной платы величина получаемого  сотрудником

вознаграждения не является зафиксированной на длительный период, а

изменяется  в зависимости от различных факторов, в первую очередь

результатов его работы.

Существует  несколько широко используемых систем переменной

заработной  платы, наиболее известной из которых  является сдельная. Сдельная

заработная  плата, или, как ее принято называть в нашей стране, "сдельщина",

стара как мир или, по крайней мере, как  наемный труд -еще в Древней  Греции

надомники получали поштучную оплату за производимую ими посуду и обувь.

Принцип сдельщины прост - за каждую изготовленную единицу продукции

работник  получает фиксированное вознаграждение.

Достоинство сдельной оплаты труда состоит прежде всего в

установлении  непосредственной связи между результатами работы и размером

вознаграждения. В какой-то степени сдельщина - это реализация известного

принципа "от каждого по способностям - каждому  по труду" в масштабе

отдельно  взятого работника. Для организации  использование сдельщины

означает, что одна из важнейших составляющих ее издержек - затраты на

рабочую силу, становится переменной величиной, т.е. изменяется в

зависимости от объемов производства, что, естественно, снижает степень

финансового риска. Сдельная форма оплаты стимулирует  работника на

увеличение  объемов производимой им продукции, поэтому если компания

заинтересована  в первую очередь в увеличении объемов, лучшего средства,

пожалуй, не найти. Кроме того, этот метод  оплаты хорошо понятен работникам

и ценится  ими за объективность.

Хрестоматийными стали примеры Ф. Тейлора, который  добивался

десяти- и двадцатикратного повышения производительности за счет введения

сдельной  оплаты для рабочих, занятых простыми операциями (землекопов,

грузчиков).

В то же время сдельная система, при всей внешней простоте и

привлекательности, содержит в себе немало недостатков. Прежде всего, как

показывает  долгая история развития индустриального  производства, качество и

сдельщина - вещи практически несовместимые. Как  только работник начинает

получать  вознаграждение за единицу производимой им продукции, он

сосредоточивается исключительно на их количестве. Чтобы добиться

необходимого  уровня качества руководству приходится создавать

дорогостоящие отделы технического контроля (ОТК), которые  значительно

увеличивают издержки, но, как правило, не достигают  цели. Использование

сдельной  оплаты часто приводит к возникновению  напряженной ситуации в

организации, поскольку рабочие-сдельщики оказывают  сильное давление на

бригадиров  и мастеров, занятых приемом произведенной  продукции. Поэтому

сдельная  система является достаточно дорогой как с точки зрения прямых, так

и косвенных  издержек.

Известно  много случаев умышленного ограничения  производительности

рабочими-сдельщиками, добивавшимися повышения расценок. Нередко они

прибегают к открытому саботажу.

Кроме того, сдельная система увязывает заработок работника

исключительно с его индивидуальными результатами, оставляя без внимания

работу  подразделения и организации  в целом, что отрицательно сказывается  на

коллективной  мотивации и групповой работе. И, наконец, следует отметить,

что сфера применения сдельщины ограничена теми видами деятельности, при

которых человек трудится самостоятельно и  производит однородную

продукцию. В современном интегрированном  и высокомеханизированном

производстве, использующем не столько физический, сколько

интеллектуальный труд, такие участки встречаются довольно редко.

Сдельная  система существует давно, однако масштабы ее использования

в организациях то увеличиваются, то сокращаются - широко распространенная

в промышленности в период индустриальной революции  сдельная система

оплаты  была в значительной степени вытеснена  в начале нынешнего века в

результате  внедрения конвейерной сборки, усиления разделения труда и

профсоюзной активности. Сдельная форма заработной платы, по крайней мере в чистом виде, практически не применяется в индустриальном производстве, однако достаточно популярна там, где человек работает в одиночку и результаты его труда могут быть легко измерены - розничной торговле, обслуживании, страховании.

Особой  разновидностью сдельной формы заработной платы являются

комиссионные  или системы стимулирования продаж. В основе стимулирования сотрудников  отдела реализации лежит простой принцип - установление прямой зависимости между размером вознаграждения и объемом продаж. Традиционно понятие комиссионных ассоциируется с определенным процентом от суммы реализации, который получает сотрудник, продавший товар. В то же время существует много других методов, увязывающих вознаграждение сотрудников отдела продаж с результативностью их деятельности.

Выбор метода зависит от того, какие цели преследует организация, а

также от характеристик реализуемого товара, специфики рынка, культурных

особенностей  страны и других факторов. Комиссионные устанавливаются в

виде  фиксированного процента от объема реализации, как правило, в той

ситуации, когда компания стремится к максимальному  увеличению общего

объема  продаж. Если организация имеет несколько  видов продукции и

заинтересована  в усиленном продвижении одного из них, она может

устанавливать более высокий комиссионный процент  для этого вида изделий.

Ориентируя  продавца на увеличение объема продаж, метод фиксированного

процента  делает его абсолютно безразличным к остальным аспектам

реализации - цене за единицу, марже на единицу  и марже по всему контракту,

условиям  платежа и т.д. Эти факторы учитываются другими методами

определения комиссионных:

• ФИКСИРОВАННАЯ ДЕНЕЖНАЯ СУММА ЗА КАЖДУЮ ПРОДАННУЮ ЕДИНИЦУ

Этот  метод ориентирует на реализацию максимального числа единиц продукции и используется, когда компания стремится увеличить загрузку производственных мощностей.

• ФИКСИРОВАННЫЙ ПРОЦЕНТ от МАРЖИ по КОНТРАКТУ

При такой  системе оплаты сотрудники отдела продаж стараются реализовывать

продукцию по наибольшей цене за единицу, чтобы  добиться максимально

высокой маржи (разница между продажной ценой и издержками). Этот метод

используется  при ориентации компании на максимизацию прибыли в текущий

момент  и при невозможности существенно  увеличить число продаваемых

единиц  продукции.

• ФИКСИРОВАННЫЙ ПРОЦЕНТ ОТ ОБЪЕМА РЕАЛИЗАЦИИ В

МОМЕНТ  ПОСТУПЛЕНИЯ ДЕНЕГ по КОНТРАКТУ НА СЧЕТ

ПРОДАЮЩЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

 Этот  метод заинтересовывает агента  по продажам в заключении контрактов с максимально благоприятными для продавца условиями платежа. Он используется компаниями, испытывающими сложности со сбором дебиторской задолженности, а также в условиях высокой инфляции.

• ВЫПЛАТА ФИКСИРОВАННОГО ПРОЦЕНТА ОТ БАЗОВОЙ

ЗАРАБОТНОЙ  ПЛАТЫ ПРИ ВЫПОЛНЕНИИ ПЛАНА по РЕАЛИЗАЦИИ

 Этот  метод ориентирует сотрудников  отдела продаж на выполнение плана, что обеспечивает стабильность в работе всей компании.

В реальной жизни компании заинтересованы, как  правило, во всех или в

нескольких  аспектах реализации - объеме, прибыльности, количестве

проданных единиц, условиях платежей, поэтому  вознаграждение сотрудников

отдела  продаж определяется на основе учета нескольких, а не одного фактора.

В силу особой важности отдела продаж для  функционирования любой

компании, система вознаграждения сотрудников  этого отдела должна быть

хорошо  продумана и апробирована. Как  показывает опыт, эффективная система

стимулирования  отдела продаж должна быть:

• простой;

• понятной тем, для кого она предназначена, и тем, кто ей управляет;

• целевой, т.е. ориентирующей на достижение специфических  целей компании;

• гибкой, т.е. открытой для изменений и  корректировок;

• самоокупаемой.

Премии. Казалось бы, не может быть ничего более  традиционного, чем

премии, которые для нас также привычны, как заработная плата. Однако в

индустриально развитых государствах премии получили широкое

распространение только в 70 - 80-е годы.