Стратегическое управление в ОАО «Брестский центральный универмаг»

Автор: Пользователь скрыл имя, 19 Октября 2011 в 00:56, курсовая работа

Описание работы

Целью написания данной курсовой работы является освещение основных теоретических аспектов стратегического управления предприятия, а также анализ особенностей стратегического управления в ОАО «Брестский центральный универмаг».
Для достижения цели предполагается решить следующие задачи:
раскрыть сущность и принципы стратегического управления;
рассмотреть этапы стратегического управления;
рассмотреть стратегию развития предприятия на примере торгового предприятия ОАО «Брестский ЦУМ».

Содержание

Введение…………………………………………………………………………………………2
Теоретические аспекты структуры стратегического управления………………….…….4
Сущность стратегического управления……………………………………………….4
Структура стратегического управления………………………………………………6
Стратегическое управление в ОАО «Брестский центральный универмаг»……………19
Общая характеристика отрасли торговли и предприятия ОАО «Брестский центральный универмаг»…………………………………………19
Особенности управления в ОАО «Брестский центральный универмаг» и перспективы его развития………………………………………………………….22
Заключение……………………………………………………………………………………..28
Список литературы…………………………………………………………………………….30
Приложение № 1……………………………………………………………………………….31
Приложение № 2……………………………………………………………………………….32

Скачать полностью (109.70 Кб) Сколько стоит заказать работу?
Работа содержит 1 файл

Структура стратегического управления.doc

— 377.50 Кб (Скачать)

      Безусловно, наибольшее влияние на выработку миссии оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей, что должно быть в ней четко отражено.

      Среди подходов к пониманию миссии следует  выделить следующих два:

    1. Широкий: миссия – это философия и предназначение организации. При таком подходе миссия определяется в общих терминах без жесткой привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т.п. Содержание миссии раскрывается через ценности, верования, принципы, которые положены в основу деятельности организации, а также те действия, которые она намерена осуществлять.
    2. Узкий: миссия – это утверждение, раскрывающее смысл существования организации в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Такая миссия концентрирует стратегию на производстве ограниченной номенклатуры продукции, конкретных рыночных сегментах, группах потребителей или используемых стратегических путях достижения целей бизнеса.

      Формулирование  миссии способствует решению следующих  проблем управления:

    1. миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом с ильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых стратегических решений;
    2. в случае больших по размеру или географически разбросанных компаний миссия способствует интеграции обособленных организационных единиц в одно целое, мотивации персонала и более эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных уровнях;
    3. хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного имиджа компании на деловых партнеров, акционеров, инвесторов, от которых в различных формах и степени зависит судьба предприятия.

      Таким образом, миссия дает субъектам внешней среды представление об организации, о том, к чему она стремится и посредством каких целей способствует формированию корпоративной культуры. Проясняющей сотрудникам общую цель деятельности, способствуя их идентификации с целью организации, а также обеспечивает стандарты распределения ресурсов и расширяет набор приемов мотивации персонала. [3]

      Стратегические  цели более конкретны, чем миссия организации. Они в развернутом  виде представляют то, к чему организация  стремится.

      Критерии  качества целей:

    1. Конкретность и измеримость. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки ходы работ.
    2. Горизонт планирования. Выделяют долгосрочные (более 5 лет), среднесрочные (1 – 5 лет) и краткосрочные (до 1 года) цели. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель.
    3. Достижимость. Цели устанавливаются так, чтобы они не превышали возможности предприятия.
    4. Непротиворечивость. Действия и решения, необходимые ля достижения одной цели, не должны мешать достижению других.

      Поскольку деятельность организации отличается огромным разнообразием, то неудивительно, что перед организацией обычно стоит целая совокупность целей. В таблице 5 представлены направления, по которым организация определяет свои цели, а также описание целей. 

      Таблица 5. Направления и описание целей3 

№ п/п Направление Показатели Пример цели
1 2 3 4
1 Прибыльность   Объем прибыли, доход на инвестированный капитал, размер выплаты дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж и др.   1. «Увеличить  доход на инвестированный капитал до 15% за вычетом налогов в течение пяти лет»;

  2. «Увеличить  прибыль до 6 млн. долл. в течение следующего года».

2 Рынки   Доля рынка, объем продаж (реализации) в денежном или натуральном выражении, рыночная (отраслевая) ниша   1. «Увеличить  долю рынка до 28% в течение трех  лет»;

  2. «Продать 200 тыс. единиц товара в течение  следующего года».

3 Производительность (эффективность)   Отношение входа к выходу, или издержки на единицу продукции   «Увеличить  количество единиц продукции  до «х» на одного рабочего  за 8-часовой рабочий день»
4 Финансовые  ресурсы   Структура капитала, новые выпуски обычны акций, движение денежной наличности, оборотный капитал, выплата дивидендов и др.   1) «Уменьшить период инкассации до 26 дней к концу этого года»;

  2) «Увеличить оборонный капитал до 5 млн. долл. в течение трех лет».

5 Производственные  мощности, здания и сооружения   Квадратные метры, постоянные затраты, единицы продукции и др.   1) «Увеличить  производственную мощность до 8 млн. единиц продукции в месяц в течение двух лет»;

  2) Увеличить емкость хранилищ до 15 млн. баррелей в течение следующего года».

1 2 3 4
6 Исследования  и внедрение новшеств   Денежные  единицы и др. «Разработать  двигатель в диапазоне цен (указать) с коэффициентом выбросов менее 10% в течение двух лет при издержках. Не превышающих 150 тыс. долл.»
7 Человеческие  ресурсы   Показатели  невыходов на работу, опозданий,  количества жалоб, часов профессионального обучения   1) «Снизить  число прогулов до уровня ниже 4% к концу следующего года»;

  2) «Осуществить 20-часовую программу подготовки руководящих кадров без отрыва от производства доля 120 руководителей низшего звена к концу 2004г. при издержках, не превышающих 200 долл. на одного обучающегося».

8 Социальная  ответственность   Виды деятельности, стаж работы и финансовые взносы   «Принять  на работу 120 длительно безработных  в течение следующих двух лет»

      Правильная  организация процесса выработки  целей предполагает:

    1. Выявление и анализ тенденций, происходящих во внешнем окружении;
    2. Установление сначала общеорганизационных целей;
    3. Построение иерархии целей по критерию их приоритетности;
    4. Установление и согласование индивидуальных целей исполнителей и подразделения.

    3) ВЫБОР  БУДУЩЕЙ СТРАТЕГИИ.

      Процесс выбора стратегии является самым  ответственным этапом стратегического менеджмента перед ее реализацией. Это связано с тем, что ошибки высшего руководства, допущенные на данном этапе, в большинстве случаев практически невозможно исправить без значительных финансовых потерь либо вообще можно оказаться перед угрозой банкротства, неправильно оценив степень риска хозяйственной деятельности. [3]

      В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для  этого ограниченные ресурсы. Такая концепция включает в себя несколько элементов (рис. 3).

      

        
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 3. Элементы стратегии [5]

      Процесс выбора стратегии состоит из следующих четырех этапов:

    1. Уяснение текущей стратегии;
    2. Формирование стратегических альтернатив;
    3. Выбор стратегии;
    4. Оценка стратегии.

      В таблице 6 представлены основные факторы, формирующие текущую стратегию. 

      Таблица 6. Факторы, формирующие текущую стратегию4 

Факторы
Внешние Внутренние
  1. Размер деятельности предприятия  и степень разнообразия производимой продукции   1. Цели предприятия
  2. Общий характер и природа недавних  приобретений и продаж предприятием  части своей собственности   2. Критерии  распределения ресурсов и сложившаяся  структура капиталовложений по  производимой продукции
  3. Структура и направленность деятельности предприятия за последний период   3. Отношение  к финансовому риску как со  стороны руководства, так и  в соответствии с реальной  практикой и осуществляемой финансовой политикой
  4. Возможности, на которые была  ориентирована организация в последнее время   4. Уровень  и степень концентрации усилий  в области НИОКР
  5. отношение к внешним угрозам   5. Стратегии  отдельных функциональных сфер (маркетинг,  производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки)

      На  этапе формирования стратегических альтернатив создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. В таблице 7 рассмотрены четыре основные стратегические альтернативы. 

      Таблица 7. Стратегические альтернативы5 

№

п/п

 Стратегическая альтернатива Краткая характеристика Варианты реализации
1 2 3 4
1. Ограниченный рост   Цели развития  устанавливаются от «достигнутого» и корректируются при изменении условий
2. Рост Ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года   1) Стратегия  концентрированного роста (усиление позиций на рынке, развитие рынка, развития продукта)
  2) Стратегия интегрированного роста  (приобретение собственности; внутреннее расширение)
  3) Стратегия диверсифицированного  роста (производство новых продуктов)
1 2 3 4
3. Сокращение (стратегия последнего средства) Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом   1) Ликвидация  – прекращение деятельности предприятия и полная распродажа материальных запасов и активов организации
  2) Отсечение лишнего – сокращение  сферы деятельности предприятия, когда оно считает выгодным отделить от себя (ликвидировать или продать) некоторые подразделения или виды деятельности, не приносящие желаемого успеха (дохода)
  3) Сокращение и переориентация  – при застойной экономике многие предприятия считают необходимым сократить часть своей деятельности  и переориентировать высвободившиеся ресурсы на другие виды производства (услуг)
1 2 3 4
4. Сочетание Сочетание всех рассмотренных выше альтернатив
 

      Правильный  выбор базовой стратегической альтернативы максимально повысит долгосрочную эффективность деятельности предприятия.

      Основными факторами, влияющими на стратегический выбор, являются:

    • Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает предприятия;
    • Характер целей, которые ставит перед собой предприятие; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры;
    • Финансовые ресурсы и обязательства предприятия по уже принятым решениям;
    • Степень зависимости от среды;
    • Фактор времени.

      Следует также отметить, что существует насколько  методических подходов к планированию стратегических альтернатив и выбору стратегии. Среди них:

    • Метод Бостонской консультативной группы;
    • Метод жизненного цикла товара;
    • Метод PIMS;
    • Метод Shell/DPM (матричный);
    • Метод «Мак-Кинси» и др.

      Заключительный  этап анализа стратегических альтернатив – оценка приемлемости риска, заложенного в стратегии.

      Оценка  оправданности риска производится по трем направлениям:

      1) Реалистичны ли предпосылки, заложенные  в основу выбора стратегии;

      2) К каким негативным последствиям для предприятия может привести провал стратегии;

      3) Оправдывает ли возможный положительный  результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

      4) ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИИ.

      Выполнение  стратегии – это критический  момент стратегического управления, когда становится ясно, в состоянии ли организации, используя все свои ресурсы, реализовать намеченные планы.

      В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи  и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадле 

жит высшему  руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательный этапов:

    1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий;
    2. Разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов;
    3. Внесение изменений в действующую организационную структуру.
    4. Проведение тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии.
    5. Корректировка стратегического (если этого требуют вновь возникшие обстоятельства).

Информация о работе Стратегическое управление в ОАО «Брестский центральный универмаг»