Стратегическое управление в ОАО «Брестский центральный универмаг»

      Наряду  с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование:

• В силу своей сущности стратегическое управление не может дать точной и детальной картины будущего;
• Оно не может быть сведено к набору стандартных процедур и схем, предписывающих однозначный способ решения проблем развития в определенных условиях;
• Организация работ по стратегическому правлению требует огромных усилий, больших затрат времени  и средств; предполагает создание сильной организационной культуры, систем мотивации и организации труда, определенной гибкости.

 

2. Структура стратегического  управления

 

      Стратегическое  управление является системным процессом, который можно представить в виде динамической взаимосвязи пяти управленческих процессов, выступающих структурными элементами этой системы (рис. 1).

Рис. 1. Структура  стратегического управления [3] 

      Рассмотрим  структуру стратегического управления более подробно.

1. АНАЛИЗ СРЕДЫ.

      Анализ  среды является начальным этапом в стратегическом управлении, так как он формирует исходную базу для определения миссии и целей организации и выработки стратегии развития. Стратегический анализ проводится на основе системного и ситуационного подходов при изучении различных факторов, влияющих на деятельность организации и определяющих весь процесс стратегического управления. Результатом проведенного анализа является получение полной характеристики объекта, выявление особенностей, закономерностей и тенденций его развития. [1]

      В процессе анализа изучается внешняя  и внутренняя среда организации.

      Внешняя среда предприятия представляет собой совокупность активно действующих  субъектов и сил, которые находятся  вне сферы непосредственного  контроля со стороны руководства организации и могут оказать влияние на ее стратегию. [5]

      Диагностика внешней среды служит инструментом для контроля ее влияния на деятельность предприятия с целью обоснованного принятия стратегических и тактических управленческих решений с учетом возникающих извне угроз и возможностей. основной целью стратегической диагностики внешней среды является выявление шансов и рисков, создаваемых ею для предприятия. [2]

      Анализ  внешней среды целесообразно  разделять на два этапа:

1. Комплексный анализ среды – выявление как внешних, так и внутренних факторов, которые способны оказать влияние на деятельность организации;
2. Определение «критических точек» среды организации – это выявление факторов, которые наиболее значимы с точки зрения деятельности организации.

      По  степени воздействия на процессы, протекающие в рамках предприятия, выделяют две группы внешних факторов:

1. отдельного воздействия, представляющих макросферу;
2. непосредственного влияния ближнего окружения, или отраслевые факторы.

Совокупность  всех факторов внешней среды предприятия представлена на рис. 2. 

Рис. 2. Факторы  внешней среды организации¹ 

      Охарактеризуем  факторы макросферы (табл. 1). 

    Таблица 1. характеристика факторов макросферы² 

 

      Таким образом, анализ внешней среды позволяет  организациям:

• Определить главные экономические характеристики отрасли;
• Определить движущие силы отрасли;
• Провести оценку конкурентной позиции предприятий в отрасли;
• Прогнозировать действия ближайших конкурентов;
• Выявить собственные конкурентные преимущества;
• Провести оценку перспектив развития организации.

      Анализ  внутренней среды предприятия – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. [5]

      Цель  внутреннего анализа – оценить  стратегическую ситуацию на предприятии с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон.

      Следует помнить, что в основе данного  анализа должны лежать следующие  четыре принципа:

1. Системность – означает рассмотрение предприятия как сложной системы, включающей ряд функциональных подсистем (видов деятельности) и компонентов (структурных подразделений);
2. Комплексность – предполагает анализ всех составляющих частей предприятия;
3. Сопоставимость – требует проведения анализа всех внутренних переменных в динамике и в сравнении с аналогичными показателями конкурентных фирм;
4. Уникальность, или специфические цели предприятия.

      Одним из основных методов, используемым для анализа внутренней среды, является управленческое обследование. Его сущность состоит в исследовании срезов (функциональных зон) предприятия. Каждый из срезов включает набор элементов и процессов, связи между которыми определяют эффективность среза. Основные параметры, которые существенны с точки зрения возможностей организации, представлены в таблице 2. 
 
 
 

      Таблица 2. параметры оценки внутренней среды  предприятия [4] 

 

      После того как собраны достаточные  данные о внешней и внутренней среде организации, целесообразно применить метод SWOT (аббревиатура из первых букв английских лов: сила, слабость, возможности и угрозы), с помощью которого можно установить взаимосвязи между данными элементами внутренней среды организации и ее внешним окружением (табл. 3).

      Таблица 3. Матрица SWOT [3] 

 

      Матрица SWOT заполняется следующим образом: вначале заполняются графы «Сильные стороны» и «Слабые стороны», а затем «Возможности» и «Угрозы» на основе собранных ранее данных. На их пересечении образуются четыре поля:

• «сильные стороны и возможности» (СИВ): необходимо разрабатывать стратегию, направленную на максимальное использование имеющихся возможностей внешней среды с целью получения максимальной отдачи;
• «слабые стороны и возможности» (СЛВ): необходима разработка стратегий, благодаря которым имеющиеся возможности должны помочь преодолеть слабые стороны;
• «сильные стороны и угрозы» (СИУ): следует разрабатывать стратегию, которая направлена на преодоление угроз при помощи сильных сторон организации;
• «слабые стороны и угрозы» (СЛУ): необходимо разрабатывать стратегию избегания угроз или их преодоления путем усиления слабых сторон.

2) ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИ И ЦЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

      Определение миссии и целей является составным  элементом стратегического управления и включает:

1. Формулирование миссии организации, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования;
2. Определение долгосрочных целей;
3. Определение среднесрочных целей;
4. Определение краткосрочных целей.

      Выработка миссии организации и ее стратегических целей является прерогативой высшего  руководства.

      Миссия  – это основная цель, которую стремится достигнуть организация. Она детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях. Основные компоненты миссии и их характеристика приведены в таблице 4. 

      Таблица 4. Компоненты миссии организации [5] 

      Выработка миссии является процессом, в который вовлечены различные субъекты со своими интересами и целями. В связи с этим принято выделять следующие шесть основных групп субъектов, которые оказывают на выработку миссии наибольшее влияние:

1. Собственники организации, решающие свои проблемы за ее счет. Они вправе принимать любые решения, касающиеся деятельности организации, а потому от их интересов в решающей степени зависит ее миссия и стратегия;
2. Сотрудники, прежде всего менеджеры организации, обеспечивающие своим трудом ее функционирование и получающие за это вознаграждение, что помогает им решать свои проблемы, достигать личных целей.
3. Покупатели, удовлетворяющие с помощью производимых организацией продуктов и услуг свои потребности, что делает часть из них ее деловыми партнерами.
4. Деловые партнеры, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие такие же взамен в рамка взаимовыгодного сотрудничества.
5. Местное сообщество, активно взаимодействующее с организацией, прежде всего по вопросам создания безопасной экологической и социальной среды.
6. Общество в целом, в первую очередь государственные институты власти и управления, создающие ей условия для хозяйственной деятельности и отчуждающие в виде налогов часть прибыли в общественные фонды.