Стимулювання праці: сутність і функції

Вартість  грн. тп. = 12332,760  / 14799,180  = 0,83 грн. / 1 грн. тп.

6)Прибуток підприємства = Плановий прибуток підприємства (табл.7) * Річну програму

 П  =  74,74* 33000 = 2466,420 тис. грн/рік.

7) Рентабельність  виробництва = Прибуток _{підприємства} * 100% / Балансову вартість ОЗ (табл.5) + Норматив оборотних засобів

 Р_в=  2466,420  * 100 / (3697,042 + 1028, 7)   = 52,19%

8) Загальна площа цеху =  к-сть робочих місць * площу одного робочого       місця

     S_цеху = 52*4,8 = 249,6

9) Виробіток одного працівника за рік = Обсяг випуску продукції (п.2) / Спискова чисельність працівників (п.6)

10) Фондовіддача = Обсяг випуску продукції / Середньорічна  вартість ОЗ

11) Сума оборотних  засобів = Нормативу оборотних  засобів

Результати розрахунків  заносимо у табл. 8.

Таблиця 8

Основні техніко-економічні показники роботи цеху

 

№ п/п	Стаття витрат	Одиниця вимірювання	Величина показника
1	Виробнича програма	тис. шт.	33
2	Обсяг випуску продукції  в гуртових цінах підприємства	тис. грн.	14799,180
3	Фонд оплати праці	тис. грн.	103482,4
4	Середньорічна вартість основних виробничих фондів	тис. грн.	3697,042
5	Загальна площа цеху	м 2	249,6
6	Спискова чисельність  працівників	чол.	133
7	Спискова чисельність  робітників	чол.	122
8	Виробіток одного працівника за рік	тис. грн.	111,27
9	Фондовіддача	грн.	4
10	Собівартість товарної продукції	тис. грн.	12332,760
11	Витрати на 1 грн. товарної продукції	грн.	0,83
12	Середньомісячна заробітна  плата одного працівника	грн.	64838,6
13	Сума оборотних засобів	тис. грн.	1028, 7
14	Прибуток підприємства	тис. грн.	2466,420
15	Рентабельність виробництва	%	52,19

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ ІІІ. ЗАРУБІЖНИЙ ДОСВІД СТИМУЛЮВАННЯ ПРАЦІ

 

3.1 Рекомендації щодо стимулювання  у сучасних умовах

Оплата праці є мотивуючим фактором, тільки якщо вона безпосередньо пов’язана  з підсумками праці. Працівники повинні  бути впевнені в наявності стійкого зв’язку між матеріальним винагородженням  та своєю працею. В заробітній платні обов’язково повинен бути присутній  компонент, який залежить від досягнутих результатів.

Щодо української ментальності, то їй характерно прагнення до колективної  праці. Сьогодні, через складну економічну ситуацію дуже важко становити високу заробітну платню, але можливо  деяким підприємствам підтримати на плаву те, що було в радянський час. Наприклад, на території фабрики  працював відомчий дитячий сад приблизно  на 125 місць. Його графік роботи був  зручний співробітникам, оскільки був  прив’язаний до робочих змін на виробництві. В радянські часи існував  і медичний центр у будинку  фабрики, у якому був масажний кабінет. Робітникам цехів, що проводили  всю зміну на ногах, покладалося  два рази на рік проходити курс профілактичного масажу. Збереглася ця система і в теперішній час [1, с.65].     

Наприклад, ООО „ Запоріжсталь ” також має свій дитячий садок. Для робітників заводу він набагато дешевший і працює прив’язано до робочих змін. Також завод має свою медсанчастину, лікування в якій для робітників набагато дешевше, а в деяких випадках  зовсім безкоштовне. Всі робітники заводу мають страховку, можливість в щорічну відпустку відпочити в санаторії або на базах відпочинку. а також студенти мають оплачувану відпустку на час сесії. А ще дуже цікаво, що по опитуванню найбільш стимулюють робітників – подарунки або стаття про особисті досягнення в газеті заводу. Дуже важко повірити у те, що токаря може зацікавити газета. Але кожний бажає показати, на що він здатен на своєму робочому місці. Особливо приємно, коли тебе ставлять у приклад. Ще дуже важливо те, що за такі досягнення можуть підвищити розряд, що веде до підвищення заробітку або додаткової премії [10, с.73].     

Щоб полегшити співробітникам рішення  побутових питань, не треба навіть нічого створювати або підтримувати. Досить дати їм доступ до вже наявних  ресурсів.

В наш час особливу увагу треба  приділяти нематеріальному стимулюванню праці, складаючи гнучку систему  пільг для робітників, наприклад:

• признавати цінність працівника для організації, надавати йому творчу свободу;
• застосовувати програми збагачення праці та ротацію кадрів;
• застосувати гнучкий графік, неповний робочий тиждень, можливість працювати як на робочому місці, так і вдома;
• поставити працівникам знижки на продукцію, яку випускає компанія, де вони працюють;
• надавати кредити співпрацівникам на придбання будинку, автомобіля та ін.

На своєму робочому місті  кожен бажає показати на що він  здатний і що він значить для  інших, тому необхідно признавати працю  кожного окремого працівника. Надавати можливість приймати рішення з питань, які відносяться до його компетенції, консультувати інших працівників та ін.

На робочих місцях слід формувати світогляд команди, не можна руйнувати неформально  існуючі групи, якщо вони не завдають зайвого клопоту [14, с.13].

Практично кожен має власну думку щодо того як покращити свою працю. Спираючись на зацікавленість керівництва, слід організувати роботу так, щоб у  працівника не пропало бажання реалізувати  свої плани.

На основі того, в якій формі, з якою швидкістю і яким чином працівники отримують завдання, вони оцінюють власну значимість з  точки зору керівника, тому не можна  приймати рішення, яке стосується змін в роботі співпрацівників без їх відома, навіть якщо зміни позитивні, а також перешкоджати доступу до необхідної інформації. Інформація щодо якості праці співробітника повинна бути оперативною, масштабною і своєчасною. Працівнику треба надавати максимально можливий рівень самоконтролю.

Більшість людей прагне в  процесі роботи одержати нові знання. Тому так необхідно надати підлеглим  можливість навчатися, розвивати їх творчі можливості.

Поруч з тим кожна людина прагне успіху. Успіх - це реалізовані  цілі, для досягнення яких співробітник застосував максимум зусиль. Успіх  без признання приводить до розчарування, вбиває ініціативу. Однак цього не станеться, якщо підлеглим, які дісталися  успіху, надавати додаткові права, підвищити  їх по службі [13, с.9].

 

3.2 Світові тенденції  розвитку систем стимулювання  праці

Оцінюючи  в  цілому  різні  світові школи  й  концепції  трудової  мотивації  персоналу, слід зазначити, що ряд їхніх положень і рекомендацій містять  в собі значні резерви  підвищення  ефективності  трудової  діяльності. Таким є  подання шкали «людських відносин»  про посилення ролі соціально-психологічних  факторів у мотивації трудової поведінки.

Так, відносини між працівниками фірми істотно впливають на кінцеві  результати праці. Використовуючи соціально-побутові стимули можна управляти поведінкою працівника. Своєчасне  визнання  досягнень у праці створює  психологічний мікроклімат для  працівників, надихає працювати  їх із ще більшим ентузіазмом [16, с.131]..

Якщо говорити про світові  тенденції стимулювання, то потрібно розпочати з того, що провідне місце  в розробці програм стимулювання працівників належить Сполученим Штатам Америки,  досвід управління провідних  корпорацій яких дуже корисний для  вивчення і практичного

використання на вітчизняних  підприємствах.

Основними програмами,  що сприяють підвищенню мотивуючого

ефекту в США, є: 

1. Програми,  орієнтовані  на залучення трудящих в управління

виробництвом. 

2. Програми професійного  розвитку робочої сили. 

3. Програми, покликані  реконструювати сам процес праці  (розширення

набору обов'язків, виробнича ротація працівників  і т.п.).

4. Методи морального  і матеріального стимулювання  й ін.

Ще в 70-х роках XX в. Едвард Дісі з Рочестерського університету  США

в цілій серії експериментів  показав,  що тривала прихильність справі виховується тільки створенням умов, що породжують внутрішні мотиви. Він виявив, що дійсна відданість справі залежить від переконаності в безперечній важливості своєї справи [20, с. 132 - 136]. 

“Висока умотивованість, висока відданість справі дають – при  вмілому

направляючому впливі –  високі результати, – підкреслював Стів Джобс, один із засновників фірми  “Apple” [10, с.57].

Посилення трудової мотивації  в американських компаніях базується  як

на фінансових, так і  на нефінансових методах винагороди.  В останні роки в американських  корпораціях одержала поширення  система “Pay for Performance” – “плата за виконання” (PFP), що передбачає використання будь-яких способів оплати праці,  при  яких винагорода, одержувана працівником,  залежить від індивідуальних і групових розходжень у їх діяльності.  В останні десятиліття більшість американських фірм і корпорацій у якості мотивуючого фактора широко використовують делегування,  коли частина обов'язків,  відповідальності і повноважень з прийняття рішень передаються працівникам, що заслуговують довіри. 

В Японії модель стимулювання працівників є досить специфічною, основу традиційної японської моделі управління працею складають  “три божественні дарунки” :

• “довічне наймання” ;
• “зарплата за старшинством” ;
• “пофірмові профспілки”. 

Кожний з цих  “дарунків”  є невід'ємною частиною системи  мотивації

персоналу в Японії. 

Система “довічного наймання”  забезпечує службовцю можливість

фактично все життя  проробити на одному підприємстві,  просуваючись

поступово нагору службовими сходами.  При цьому кар'єра  починається з

найнижчої посади, незважаючи на освіту. 

Другим елементом триєдиної  системи управління працею є “зарплата

за старшинством”. У 70 - 80-роки XX ст. у японській економіці намітилася

тенденція відходу від  цієї системи і перехід до оплати за результатами праці.

Особливо явним цей  процес став у 90-ті роки,  коли ряд  найбільших фірм

почали нововведення у  сфері стимулювання праці, що свідчать про відмовлення від системи  “зарплати за старшинством”,  що стала економічно невигідною в умовах глобалізації світової економіки.  Відповідно цієї системи,  матеріальне  стимулювання працівників засноване  на обліку результатів праці,  тобто  пов'язано з ринковими характеристиками

[12, с. 11 - 12].

Третій елемент триєдиної  системи управління працею в Японії –  “ по фірмові профспілки ”  –  також перетерплює в останні  роки значні змін. Економічна ситуація в країні вимагає відходу від  принципу  “ на кожному підприємстві своя профспілка ”. Намічається тенденція  об'єднання японських профспілок. Таким чином,  традиційна японська система “ трьох божественних дарунків ”  поступається місцем нової  моделі управління працею,  більш  ефективної в сучасних умовах. Проте  говорити про руйнування традиційної  для Японії системи управління персоналом передчасно [21, с.5].    

Зупинимося на деяких традиційних  особливостях оплати і стимулювання праці працівників японських  компаній.  До них відносяться  наступні: 

1. Залежність оплати праці  від стажу.

2. Залежність оплати праці  від життєвих піків.  До життєвих  піків відносять закінчення    коледжу чи університету і  влаштування на роботу, одруження,  народження дитини, покупку житла  і т.д. 

3. Залежність оплати праці  від результатів роботи підприємства.

4. Залежність оплати праці  від фактичних результатів працівників.

5. Виплати різної одноразової  допомоги на підтримку добробуту  

    (допомога на житло,  харчування,  культурні і медичні нестатки),  а також допомоги, що виплачуються при виході на пенсію [15, с.67]. 

Системи мотивації персоналу  в західноєвропейських країнах  мають

багато загального з американськими принципами управління,  однак не тотожні їм. Розглянемо специфічні особливості моделей мотивації  компаній

Західної Європи.  Президент Британського інституту управління Б.Вольфсон також вважає,  що  “ сьогодні конкурентноздатність фірм визначається не якістю виробленої продукції,  а якістю персоналу.  Переможцем виходить той,  хто здатний якнайкраще залучити, закріпити і мотивувати тих працівників,  що мають талант і напористість у роботі ” [17, с.201-207].