Стимулювання праці: сутність і функції

Стимулювання  на основі причетності по МакКлелланду схожі на мотивації по Маслоу. Такі люди зацікавлені в компанії знайомих, налагоджуванні дружніх відносин, наданні  допомоги іншим. Керівники для стимулювання таких людей повинні також  забезпечити задоволення їх потреб, приділяти їм більше часу та періодично збирати таких людей окремою групою [ 6, с.15].

Ф. Герцберг розробив ще одну модель мотивації, яка ґрунтується на потребах. Згідно цієї теорії потреби можна поділити на так звані гігієнічні фактори  та мотивацію.

Гігієнічні  фактори пов’язані з навколишнім  середовищем, в якому ведеться робота, а мотивації – із самим характером і суттю роботи.

Згідно  теорії Герцберга при відсутності  чи недостатньому ступені присутності  гігієнічних факторів у людини виникає  незадоволення роботою. Відсутність  чи неадекватність мотивацій не призводить до незадоволення роботою, проте  їх присутність у повній мірі викликає задоволення та мотивує працівників  на підвищення ефективності діяльності.

Також згідно цієї теорії присутність гігієнічних  факторів не буде мотивувати працівників, вони тільки попереджують почуття незадоволення  роботою. Для того, щоб добитися стимулювання керівник повинен забезпечити присутність  не тільки гігієнічних факторів, але  й мотивуючих факторів [3, с.115].

Для того, щоб використовувати теорію Герцберга ефективно, необхідно  скласти перелік гігієнічних, а  особливо мотивуючих факторів та надати працівникам змогу самим визначити  та вказати на те, чому вони надають  перевагу.

Хоча  ця теорія і використовувалася на багатьох підприємствах, вона піддалася  критиці, яка в основному була зв’язана з методами дослідів. Таким  чином, результати, які отримав Герцберг, були, якщо й частково, але все  ж таки результатом того, як він  задавав питання.

Критичні  зауваження, які звучать на адресу різних теорій стимулювання ще один раз  доказують, що стимулювання треба сприймати  як процес вірогідності. Те, що мотивує  одну людину в конкретній ситуації, може не впливати на неї в іншій  ситуації, а також може не впливати на іншу людину в цій ситуації.

Таким чином якщо Герцберг і вніс свій вклад до розуміння стимулювання, його теорія не враховує багатьох змінних  величин, які визначають ситуацію і  пов’язані з нею [4, с.34-35].

 

1.3 Форми стимулювання діяльності  персоналу

Важливе значення в управлінні поводження працівників мають форми  організаційного стимулювання праці, що займають одне з найперших місць  в управлінні персоналом підприємства. Виділяють наступні форми організації стимулювання :

• випереджальна і підкріплювальна;
• безпосередня,поточна, перспективна;
• індивідуальна і колективна;
• загальна і цільова;
• позитивна і негативна [11, с.25].

Випереджальні та підкріплювальні форми стимулювання :

Розходження між випереджальними  й підкріплювальними  формами  організації стимулювання складається  в ступені інформованості об'єкта керування й взаємозв'язку стимулювання і результатів діяльності. Випереджальний об'єкт стимулювання ще до початку  діяльності інформується про те, які  необхідно досягти результати і  що можна за них одержати. Йому повідомляють, як буде вимірятися його праця, яким чином він буде оцінюватися і яка буде функція стимулювання. При підкріплювальній, об'єкт стимулювання довідається про те, що виявився коштовним, визнаним і заохоченим у його праці тільки після завершення діяльності. Стимулювання в цьому випадку підкріплює вже здійснені дії. До «плюсів»  віднесемо можливості досягнення швидкого стимулюючого ефекту, чітку цільову спрямованість, високу пристосованість для спонукання разових дій виконавця, можливість в окремих випадках вибору ясних принципів побудови. Недоліком є необхідність створення детальної системи виміру й оцінки праці, розробка конкретних і прийнятних для об'єкта керування різновидів робіт, прояв розбіжностей цілей суб'єкта й об'єкта керування, провокування конфлікту між боргом і вигодою. Переваги підкріплювальної форми: не вимагає спеціальної нормативної бази стимулювання, робить всі роботи рівноцінними, перекладає акцент на підсумкову значимість робіт, на досягнення кінцевих цілей. Її застосування можливо там, де трудніший вимір результатів праці, або у випадках, коли неприпустиме введення розрахункових відносин і пошуку вигоди. Недоліками  є нездатність дати швидкий ефект, що спонукає, розрахований на багато циклічність самого процесу стимулювання, вимагає високої зрілості соціальних відносин, довіра до суб'єкта керування, єдність ціннісних орієнтацій [18, с.12].

Індивідуальна і  колективна форми стимулювання :

Розподіл форм організації  стимулювання на індивідуальну і  колективну залежить від того, за результатами якої праці здійснюється стимулювання конкретних виконавців. Якщо в основі лежать результати праці безпосереднього  працівника, то це індивідуальна форма  організації стимулювання, а якщо результат діяльності праці колективу  в цілому - то колективна форма. Плюсом індивідуальної форми стимулювання є те, що чітко простежується зв'язок між ефективністю діяльності конкретного  виконавця і його заохочень. Недоліками є значні складності у встановленні показників для оцінки результату роботи окремого виконавця, відбувається концентрація уваги тільки на виконаних конкретних виробничих операціях у відриві  від цілей колективу. Така ситуація буде позначатися на психологічному кліматі і на економічних результатах  діяльності підприємства. Стимулювання за результатами діяльності колективу в цілому є інтересами окремих виконавців і інтересами колективу в цілому, дозволяє кожному працівникові відчути себе частиною єдиного цілеспрямованого колективу, відповідальним за долю свого підприємства. Колективні стимули пов'язані із впливом на розмір доходів підприємства, а отже, на благополуччя його працівників. Із впровадженням ринкових відносин колективними стимулами усе більше стають ціни та прибуток підприємства. Головні труднощі колективної форми стимулювання полягають у визначенні внеску конкретного виконавця в кінцеві результати діяльності трудового колективу і відповідно їхньої частки в загальному обсязі прибутку [19, с.15].

Позитивна й негативна  форми стимулювання:

Позитивна та негативна форми  організації стимулювання ґрунтуються  на обліку відхилень результатів  діяльності від нормативних. Досягнення і перевищення нормативних показників об'єктом стимулювання суб'єкт керування  заохочує шляхом збільшення ступеня  задоволення потреб об'єкта. І навпаки, недосягнення, відставання від установлених показників діяльності карається відповідно зниженням ступеня задоволення  потреб об'єкта керування. Зниження рівня  задоволення потреб може бути абсолютним (штраф, зниження в посаді, позбавлення  яких-небудь пільг), відносним у порівнянні з рівнем, що очікувався (зниження розміру  премії, зміна в черзі на одержання  благ) і відносним у порівнянні з іншими працівниками (менший розмір премій, не заохочення якимось благом). Позитивне стимулювання сприяє підвищенню престижності, авторитетності людини в очах навколишніх. Негативне стимулювання спрямоване на обмеження певних потреб роботи, що веде до зниження його престижу і авторитету. Так, до негативних стимулів відносять зауваження, перенесення черги на житло, відпустки на зимовий час, позбавлення премій, різні форми колективного впливу. Негативне стимулювання боляче зачіпає самолюбство людини, тому його використання з метою стимулювання трудової активності вимагає обліку багатьох психологічних нюансів [9, с.75].

Безпосередня, поточна  та перспективна форми:

Безпосередня, поточна та перспективна форми організації  стимулювання виділені залежно від  розриву в часі між результатами діяльності і одержанням відповідного стимулу. Плюсом безпосередньої форми  є його оперативність і дуже ясний  і безпосередній взаємозв'язок між  дією і стимулом. У зв'язку із цим  вона має дуже високий стимулюючий  потенціал і практично завжди дає очікуваний позитивний економічний результат. До недоліків ставиться: не орієнтація працівника на досягнення кінцевого результату для колективу в цілому, спрямована на рішення щохвилинних завдань, впливає на розвиток взаємин між окремими виконавцями й колективом, роблячи їх конфліктними. Поточна форма може проявлятися за підсумками кварталу, півріччя та року. Її стимулююча суть очевидна, вона створює в людині впевненість у нагородженні за результатами цих періодів. Перспективна форма сприяє формуванню єдиного, згуртованого колективу, що направляє свої зусилля на досягнення кінцевого показника діяльності, орієнтована на довгострокову мотивацію працівників і сприяє росту активності, освіченості і кваліфікації в плині трудового життя. До недоліків її ставиться те, що не кожний працівник погодиться та прийме це на себе. У зв'язку з тим, що можливі зміни планів у житті можуть перекреслити все

[20, с.150].

Загальна і цільова  форми:

Залежно від ступеня і характеру  конкретних умов одержання стимулу  варто виділити загальну й цільову  форми організації стимулювання. Загальна форма поширюється на всіх учасників суспільного виробництва. Заохочення в цьому випадку здійснюються у зв'язку із проведенням суспільних компаній, з ювілейними датами в  житті окремих працівників або  державних свят. При цій формі  враховується як тривалість бездоганної  праці, так і разові видатні успіхи й досягнення. Формулювання умов їхнього  одержання повинні мати принципово загальний характер, вони повинні  носити характер підкріплення колективно значимих дій. При цільовій формі  обов'язковим є розробка спеціальних  положень. Так, необхідно чітко фіксувати  абсолютні або відносні показники  результатів конкретної діяльності учасників виробництва, досягнення яких є умовою присвоєння відповідного звання [18, с.4].

 

РОЗДІЛ II. АНАЛІЗ ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНИХ ПОКАЗНИКІВ ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА "PEAR COMPANY"

 

1.ВИЗНАЧЕННЯ  ТРУДОМІСТКОСТІ РІЧНОЇ ВИРОБНИЧОЇ  ПРОГРАМИ

Щоб визначити  трудомісткість річної виробничої програми за видами і розрядами робіт підприємства підсумовуємо трудомісткість програми  у кожному розряді. Підприємство має I, III і V розряди за видами складальних  робіт і V розряд за налагоджувальними  і регулювальними роботами. В річній виробничій програмі зазначено розробка 33000 штук.

Трудомісткість  програми I розряду = 1.1*33000= 36300 н-год.

Трудомісткість  програми III розряду = 1.9*33000= 62700 н-год.

Трудомісткість  програми V розряду = 2.8*33000= 92400 н-год.

Трудомісткість  програми  V розряду = 0.5*33000= 16500 н-год.

Загальна  трудомісткість програми за видами і  розрядами робіт =36300+62700+92400+16500 = 207900 н-год.

Результати обчислень  заносимо у табл. 1

Таблиця 1

Трудомісткість  річної виробничої програми

№   п / п	Вид і  розряд робіт	Трудомісткість  виробу, нормо-годин	Річна прогр.,  шт.	Трудомісткість  програми за видами і  розрядами  робіт, н- год.
1	Складальні  роботи – всього в тому числі за розрядами:	5,8	33000	191400
	1                розряд	1,1		36300
	3                розряд	1,9		62700
	5                розряд	2,8		92400
2	Налагоджувальні і регулювальні роботи - всього:	0,5		16500
	5                розряд	0,5
				16500
3	Разом по усіх видах  робіт	6,3	33000	207900

 

 

 

 

 

 

 

2. РОЗРАХУНОК НЕОБХІДНОЇ  КІЛЬКОСТІ РОБОЧИХ МІСЦЬ

Кількість   робочих   місць розраховують за формулою:

С _пр.  = Т/ Ф_д  , де

Т – трудомісткість програми за видами і розрядами;

Ф_д  - дійсний річний фонд часу.

Дійсний річний фонд часу використання обладнання розраховують за формулою:

Фд= ( Фк- В- С) * Nзм * Тзм * К_втрат , де

Ф_к - число календарних днів у періоді;

В, Св. - число вихідних і святкових днів у періоді;   (Додаток В)

N_зм - кількість змін роботи одиниці устаткування; (Додаток В)

  Т _зм  - тривалість зміни, год.; (Додаток В)

К _втрат - коефіцієнт втрат робочого часу через простої, непродуктивні витрати робочого часу, ремонти, скорочення тривалості зміни в передсвяткові дні та ін.

Коефіцієнт втрат  робочого часу через простої, ремонти  приймають в межах 5% від номінального річного фонду робочого часу.

Обчислюємо  номінальний  річний фонд часу роботи обладнання :

Ф н. =(365 – В – Св.) х Т зм. х N_зм.  ;

Ф н. = (365- 106) х 8 х 2 = 4144 год. /  рік

Дійсний річний фонд часу роботи обладнання , якщо коефіцієнт втрат робочого часу через простої  у ремонті 5 % становитиме:

Дійсний _{річний фонд} = 4144  *  ( 1- 0,05) =  3936,8  год. /рік

С _пр.  = Трудомісткість / Ф_д

С _{пр. склад.}(1) = 36300/3936,8 = 9

С _{пр. склад.}(3) = 62700/3936,8  = 16

С _{пр. склад.}(5) = 92400/3936,8  = 23

С _{пр. н.і.р}(5) = 16500/3936,8  =  4

Кількість робочих  місць визначають за видами робіт  і відображають в табл.2.

Таблиця 2

Розрахунок  необхідної кількості робочих місць

№ п/п	Показники	Позначення	Види робіт за розрядами				Всього
			Складальні			Налагодження і регулювання
			1	3	5	5
1	Нормативна трудомісткість, нормо - години	Тн	1,1	1,9	2,8	0,5	6,3
2	Дійсний річний фонд робочого часу,години	Фд	3936,8
3	Прийнята кількість робочих місць	Спр	9	16	23	4	52