Совершествование системы оплаты труда

Во-вторых, поскольку внедрение новой системы оплаты и стимулирования труда потребует от персонала более полной реализации их потенциала, а также может нарушить сложившиеся интересы, важно убедить работников в необходимости нововведений, без которых невозможно ни увеличение заработной платы, ни гарантирование их занятости на данном предприятии в перспективе.

В-третьих, добиться, чтобы методика расчета заработка в зависимости от сложности выполняемой работы, индивидуальных и коллективных результатов труда была написана простым и ясным языком.

При внедрении нововведений в систему оплаты труда необходимо соблюдать следующие условия:

- Внедрению новой системы оплаты и стимулирования труда должен предшествовать инструктаж персонала.

- Внедрение новых систем стимулирования сотрудников, связанных с дифференциацией размера вознаграждения в зависимости от индивидуальных результатов труда, целесообразно осуществлять поэтапно, начиная с отдельных структурных подразделений.

- Чтобы новая система была положительно воспринята сотрудниками, необходимо провести их обучение.

- На первоначальном этапе функционирования новой системы оплаты труда целесообразно проводить ее мониторинг и при необходимости вносить в нее коррективы.

В настоящее время общее денежное вознаграждение сотрудников состоит из суммы заработной платы, ежеквартальных премий и вознаграждения по итогам года («13 зарплата»).

Заработная плата устанавливается на основе представлений руководителей отделов о рыночной стоимости соответствующей должности (рабочего места) сотрудника, через сопоставление относительной (внутри подразделения) ценности каждого рабочего места  и уровня квалификации и заслуг сотрудника на конкретной должности.

Отсутствие проработанной и обоснованной иерархии должностей и объективированной системы оценки сотрудников приводит к тому, что руководители не могут своевременно и системно принимать обоснованные решения по изменениям уровня заработной платы сотрудников внутри одной должности. Как правило, для принятия соответствующего решения необходимо изменение штатного расписания, т.к. оклад по должности жестко фиксирован для конкретного сотрудника.

Переменная часть заработной платы должна стимулировать производственное поведение сотрудников, направив его на достижение стоящих перед компанией задач. Как правило, она связана с общей эффективностью компании, подразделения и результативностью труда работника.

Эффективная система стимулирования должна быть:

        Простой

        Понятной тем, для кого она предназначена, и тем, кто ей управляет

        Целевой, т.е. ориентирующей на достижение целей компании

        Гибкой, т.е. открытой для изменений.

В существующей системе оплаты труда в качестве переменной части денежного вознаграждения выступает премиальный фонд, который образуется как сумма экономии фиксированной зарплаты (в том числе за счет незакрытых вакансий). В определенном смысле квартальной премии как таковой нет, а формально имеется перераспределение экономии фонда оплаты труда подразделения. Данный фонд находится в распоряжении руководителя, который по своему усмотрению распределяет его между сотрудниками.

Первой проблемой в данном механизме является отсутствие формально закрепленного фонда премий, т.е. переменной части оплаты труда, которая идет на стимулирование необходимого производственного поведения сотрудников.

Второй проблемой является отсутствие объявленных сотрудникам и закрепленных документально критериев оценки эффективности работы – за что поощряют, и в каком размере, а за, что штрафуют, и какова цена сделанной ошибки. В результате, каждый руководитель устанавливает «коэффициент личной эффективности» субъективно, пользуясь своими представлениями о тех качествах и свойствах работников, которые достойны поощрения. Причем данные критерии не всегда доводятся до сотрудников и, соответственно, не всегда могут служить эффективным механизмом корректировки производственного поведения работников.  Зачастую выплата квартальной премии имеет штрафной смысл, когда за нарушения и ошибки премия снижается, т.е. выполняет не стимулирующую, а негативную роль. Хотя известно из теории и практики трудовой мотивации наиболее эффективно именно положительное стимулирование, точнее оптимальный баланс между положительным и отрицательным стимулированием (так сказать баланс между «кнутом» и «пряником»).

В качестве критериев выплаты премий часто выступают:

        Соблюдение сотрудниками правил трудовой дисциплины,

        Отсутствие грубых ошибок и нарушений в рабочем процессе,

        Переработки – т.е. увеличенный по сравнению со средним уровнем объем работы у конкретного сотрудника,

        Уровень занимаемой должности (т.е. чем выше уровень должности, тем выше квартальная премия),

        Стаж работы в компании (в подразделении),

        Сложность (работа, разная по интенсивности и требуемой квалификации) и характер выполняемых заданий (типовые, стандартные работы и нетиповые, оригинальные и сложные задания),

        Активность и инициативность сотрудника, его исполнительность,

        Качество выполняемой работы,

        и т.д.

Легко видеть, что в критериях определения квартальных премий смешаны дисциплинарные требования, квалификационные требования, уровень сложности работы (должности) и собственно качество и эффективность деятельности.

Таким образом, в существующей системе премирования смешаны критерии, которые обычно устанавливается для разделения должностей по уровням (за что обычно платится базовая зарплата) с критериями качества рабочего процесса у сотрудника. Выделенных показателей оплаты за результативность (личную или групповую) в этих критериях нет.

Существует проблема привыкания сотрудников к премии, когда они квартальную премию (по определению – переменную, изменяющуюся, часть своего дохода) начинают воспринимать как фиксированную доплату к должностному окладу. В этом случае, неполучение или недополучение «обычной» премии воспринимается негативно, с обидой на то, что отняли обязательное к выплате.

Все выше сказанное полностью относится и к вознаграждению по итогам года («13 зарплата»), которая воспринимается как обязательная выплата, причем в размере не меньшем, чем средняя зарплата по году.

В целом, можно говорить о том, что существующая в настоящее время система оплаты труда «морально» устарела, не вполне справляется с функцией стимулирования нужного компании производственного поведения  и требует проведения работ по модификации.

Поэтому внедрение новой системы оплаты труда должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности внедряемой системы мотивации.

Принципы разработки системы оплаты труда:

        Расчет размера материального стимулирования должен производиться с использованием принципа многокритериальной оценки эффективности труда каждого сотрудника, с понятными ему значениями этих критериев и практики их применения;

        Обеспечение взаимосвязанности размера материального стимулирования каждого сотрудника с общими показателями эффективности работы всего отдела в целом;

        Неизменность введенных базовых критериев (именно критериев, а не их весовых значений), используемых для расчета зарплаты, на долгосрочный период времени;

        Прозрачность информации учета оценки эффективности работы каждого сотрудника и всего отдела в целом в режиме реального времени;

        Отсутствие принципа уравниловки в оплате труда всех сотрудников;

        Регулярное, не реже одного раза в год, проведение аудита систем материального стимулирования и морального поощрения, внесение в них оперативных корректировок.

Рассмотрим один из вариантов совершенствования оплаты труда работников.

Денежное вознаграждение  сотрудников  складывается из трех элементов базовая заработная плата, переменная часть (премиальная), годовой бонус – вознаграждение по итогам работы за год.

Размер базовой заработной платы  служит для создания стимулов у сотрудника по качественному и добросовестному выполнению своих должностных обязанностей.

Базовая заработная плата сотрудника за месяц определяется по формуле (1.3):

                                                                    БЗп= БО+ sum(Hi),                                           (1.3)

где БО – базовый оклад, определяется по формуле (1.4):

                                                                  БО=Кр*Зплmin                                                   (1.4)

где Кр - разрядный коэффициент, устанавливается для каждой должности в соответствии с категорией и рангом должности в тарифной сетке

Зплmin – минимальная заработная плата, установленная в компании, устанавливается и может быть изменена специальным распоряжением Генерального директора.

Нi – надбавки к базовому окладу: Нi= БО*Кн

Кн. – надбавочный коэффициент, выраженный в процентах

Надбавки могут быть как регулярные, так и разовые. Виды надбавок: за руководство, за знание языка, за ученую степень и др.

Переменная часть денежного вознаграждения сотрудника является функцией личной результативности.

Чтобы данный принцип действовал, необходимо найти те показатели конечного результата, который необходим Компании и который является целью рабочей деятельности сотрудника.

Переменная (премиальная) часть напрямую зависит от результативности сотрудника и измеренной результативности отдела (цеха). Таким образом, итоговая заработная плата рассчитывается по формуле (1.5):

                  ЗП = Окл + (ТарПрем * Рез) + (ТарПрем * РезОтдела*Котд),                      (1.5)

где                 ЗП – итоговая заработная плата сотрудника за месяц;

Окл – базовый оклад сотрудника соответствующей категории;

ТарПрем – премиальный тариф (возможен вариант, когда ТарПрем = Окл);

Рез – коэффициент общей результативности сотрудника.

РезОтдела – коэффициент измеренной результативности отдела (цеха, подразделения);

Котд – коэффициент на уровне 0,25-0,30.

Базовые оклады устанавливаются таким образом, чтобы итоговая заработная плата при результативности около 0,7 соответствовала среднерыночной заработной плате соответствующего сотрудника, т.е. фактически премию (доход, превышающий среднерыночный) сотрудник начинал получать только при результативности, превышающей 70%.

Для того чтобы система мотивации работала эффективно, необходимо введение так называемой минимальной результативности (РЕЗмин), ниже которой заработная плата падает достаточно резко. В общем случае минимальная результативность устанавливается на уровне 0,7. Если сотрудник не достигает планки минимальной результативности – он начинает получать только базовый оклад. Причем базовый оклад должен быть на 30-40% меньше среднерыночного дохода соответствующего специалиста.

В конечном варианте, формула заработной платы дополняется условием минимальной результативности.

              Таким образом, разработка (совершенствование) системы оплаты труда (СОТ) выступает как одна из важнейших, стратегических, задач в управлении человеческими ресурсами организации и требует постоянного мониторинга системы оплаты труда адекватности целям и задачам компании.

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1 Расчет баланса времени оборудования

Баланс рабочего времени оборудования составляется на год в машино-днях и машино-часах.

Сменный режим равен 1, а продолжительность смены составляет 7 часов, число выходных и праздничных дней определяется по календарю в соответствии с режимом работы цеха.

Плановые ремонты составляют 10% от номинального фонда времени.

Номинальный фонд времени определяется по формуле (2.1):

                                             Тн = Тк – ( Тп+ Тв ),                                                  (2.1)

где    Тк  - календарный фонд времени, дни

         Тп  - праздничные дни,

         Тв - выходные дни.

Количество календарных дней в 2010 году при пятидневной рабочей неделе с двумя выходными днями составляет 365 дн., в том числе выходных  и праздничных – 116 дн., поэтому номинальный фонд времени составит: