Система антикризисного управления предприятием

     К национальным факторам в свою очередь  относятся:

     1) политические факторы – отношение к предпринимательской деятельности и принципы государственного регулирования экономики; отношение к формам собственности и мерам по защите прав потребителей и предпринимателей; все это выражается в законодательных нормах, актах, которые определяют деятельность предпринимателей;

     2) экономико-демографические факторы  – цикличность экономического развития; уровень доходов и накоплений населения; уровень цен и возможность получения кредита;

     3) факторы культурного характера – проявляются в привычках, традициях и нормах потребления, предпочтении к одним товарам и отрицательном отношении к другим (потребительский выбор);

     4) научно-технические факторы – изменения в технологии производства, производимые предприятием для обеспечения конкурентных преимуществ.

     Все перечисленное присутствует и отражено в системе управления. Каждое антикризисное управление должно содержать в себе профессиональное доверие, грамотность, целеустремленность, самоорганизацию и ответственность [11].

     Антикризисному  управлению присущи следующие технологии:

     1) мобильность и динамичность для эффективного использования ресурсов и реализации новых инновационных программ;

     2) разработка и реализация управленческих решений;

     3) выбор альтернативного варианта при оценке положения;

     4) применение антикризисного критерия при разработке и реализации управленческого решения.

     Приоритеты  в антикризисном управлении принадлежат:

     1) мотивации, направленной на антикризисные меры по сбережению ресурсов, предотвращению ошибок, проведению глубокого анализа в сложившейся ситуации;

     2) наличию оптимизма и уверенности при совершении деятельности;

     3) поиску лучших вариантов решения проблемы;

     4) применению инновационных процессов.

     Последствия кризиса представляют собой возможные состояния системы, ситуации и проблемы, для которых характерны: резкие изменения или последовательная трансформация, обновление организации или ее разрушение, оздоровление или возникновение нового кризиса.  

     1.2 Механизмы стабилизации предприятия при угрозе банкротства 

     В условиях рыночной экономики неизбежно  возникают кризисные ситуации как  для системы в целом, так и  для отдельных хозяйствующих  субъектов. Часто в ответ система  сама вырабатывает адекватные механизмы, которые сначала проходят апробацию на практике, а затем обосновываются теоретически. Исходя из положения, сложившегося в России, наибольший интерес представляет реструктуризация предприятий, переживающих кризисную ситуацию, которая концентрируется на решениях, нацеленных на повышение эффективности деятельности, изменение характера управления активами, использование возможностей заемного финансирования.

Подзаконными  актами и инструктивно-методическими  материалами Федеральный закон от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)" был установлен порядок проведения анализа и выработаны критериальные признаки неудовлетворительной структуры баланса [10].

     К комплексу мер по выходу предприятия из кризиса относятся:

     1) санация – это система мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия, реализуемых с помощью других юридических и физических лиц. Различают досудебную и судебную санации (финансовое оздоровление);

     2) реструктуризация (организационные изменения структуры) – это открытие или закрытие подразделения, предприятия, филиалов, дочерних фирм их слияние, выделение, преобразование и т.д.;

     3) реинжиниринг – это перестройка всех бизнес-процессов предприятия;

     4) ротация – перемещение управленческих  кадров (новые люди, новые идеи, новое развитие);

     5) ликвидация неэффективно работающих подразделений и производств;

     6) привлечение новых источников финансирования (займы, кредиты, инвестиции).

     Основная  роль в системе антикризисного управления предприятием отводится использованию  механизмов финансовой стабилизации (Таблица 1). 

Таблица 1

Внутренние  механизмы финансовой стабилизации предприятия

 

     Принцип "отсечения лишнего" определяет необходимость сокращения размеров как текущих потребностей (вызывающих соответствующие финансовые обязательства), так и отдельных видов ликвидных  активов (с целью их срочной конверсии в денежную форму). Это возможно за счет:

     1) ускорения инкассации дебиторской задолженности;

     2) снижения периода предоставления товарного (коммерческого) кредита;

     3) снижения размера страховых запасов товарно-материальных ценностей;

     4) уценки трудно ликвидных видов запасов товарно-материальных ценностей до уровня цены спроса с обеспечением последующей их реализации;

     5) ускоренной продажи неиспользуемого оборудования по ценам спроса на соответствующем рынке;

     6) аренды оборудования, ранее намечаемого к приобретению в процессе обновления основных средств и других;

     7) пролонгации краткосрочных финансовых кредитов;

     8) увеличения периода предоставляемого поставщиками товарного кредита.

     Цель  этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если устранена текущая неплатежеспособность предприятия, т.е. объем поступления денежных средств превысил объем неотложных финансовых обязательств в краткосрочном периоде. Это означает, что угроза банкротства предприятия в текущем отрезке времени ликвидирована, хотя и носит, как правило, отложенный характер [2; 238].

     Принцип "Сжатие предприятия", должно сопровождаться мероприятиями, как по обеспечению прироста собственных финансовых ресурсов, так и по сокращению необходимого объема их потребления:

     1) сокращение суммы постоянных издержек;

     2) снижение уровня переменных издержек (включая сокращение производственного персонала основных и вспомогательных подразделений; повышение производительности труда и т. п.);

     3) проведение ускоренной амортизации активной части основных средств с целью возрастания объема амортизационного потока;

     4) своевременная реализация выбиваемого в связи с высоким износом или неиспользуемого имущества;

     5) обеспечение обновления операционных внеоборотных активов преимущественно за счет их аренды.

     Цель  этого этапа считается достигнутой, если предприятие вышло на рубеж финансового равновесия, предусматриваемый целевыми показателями финансовой структуры капитала и обеспечивающий его финансовую устойчивость.

     Стратегический  механизм стабилизации представляет систему мер, направленных на поддержание достигнутого финансового равновесия предприятия в длительном периоде. Этот механизм базируется на использовании модели устойчивого экономического роста предприятия  обеспечиваемого основными параметрами его стратегии. 

     1.3 Основные направления изменений в антикризисном управлении. Мероприятия по преодолению кризисного состояния предприятий 

     Основными направлениями антикризисного управления на уровне хозяйствующего субъекта считаются  постоянный мониторинг финансово-экономического состояния предприятия, разработка новых управленческой, финансовой и маркетинговой стратегий, сокращение постоянных и переменных издержек, повышение производительности труда, привлечение средств учредителей, усиление мотивации персонала.

     Для того чтобы выработать правильные решения  по выходу предприятия из кризисного состояния, необходимо проведение углубленного финансового анализа. При этом должны учитываться отраслевые и региональные особенности. В условиях антикризисного положения предприятий-банкротов менеджеры высшего уровня берут на вооружение разные формы и методы выхода из кризиса.

     С учетом результатов системного анализа  производственно-экономической деятельности предприятия, разрабатывается комплекс мероприятий по выходу из кризиса:

     1) экспресс-диагностику финансовой  состоятельности по основным  параметрам деятельности;

     2) детализированный анализ финансовой  состоятельности и финансовой  устойчивости;

     3) выбор и обоснование стратегий  развития;

     4) параметризацию реорганизационных политик антикризиса;

     5) прогнозирование финансовых результатов  и направление их использования;

     6) формирование эффективных текущих  политик управления производственно-хозяйственной  и финансовой деятельностью;

     7) оптимизацию управленческих решений.

     По  своему экономическому смыслу первый комплекс задач имеет оперативный  и профилактический характер.

     Второй  комплекс задач состоит в осуществлении  обстоятельного ретроспективного анализа  хозяйственной деятельности предприятия. Построение временных рядов за достаточно продолжительный период позволяет установить экономические тенденции закономерности хозяйственного развития, выявить факторы, которые оказывали в прошлом и могут оказывать в будущем существенное влияние на деятельность данного предприятия. Особое внимание обращается на анализ хозяйственной деятельности за текущий период.

     Отдельно  следует сказать об анализе ликвидности  баланса, на основе которого можно вынести  обоснованное суждение о возможностях и целесообразности санации предприятия (финансового оздоровления) за счет, например, средств государственного бюджетного или внебюджетного финансирования.

     Третий  комплекс задач связывают с реализацией  главной цели предприятия. В зависимости  от нее и сроков ее реализации выбирается соответствующая стратегия деятельности предприятия.

     Четвертый комплекс задач исследует и оценивает  наиболее реальные возможности предприятия  по выходу из пред- или кризисного состояния  с установлением таких минимально допустимых (пороговых) значений показателей  деятельности, достижение или превышение которых будет означать финансовую состоятельность. Для предприятий финансово-устойчивых, т. е. с уже достигнутым уровнем финансовой состоятельности, выбор тех или иных текущих политик будет определяться возможностями и допустимыми условиями инвестиций.

     Пятый комплекс задач – прогнозирование  финансовых результатов и направлений  их использования, позволяет соотнести  сформированные стратегии и реорганизационные  политики предприятия с принятыми  целями его деятельности.

     Шестой  комплекс задач включает достаточно широкий круг задач финансового и производственного менеджмента, сводящихся к управлению текущими активами и текущими пассивами предприятия.

     Седьмой комплекс задач также информационно  взаимоувязан с результатами решения  предшествующих комплексов. Специфичность антикризисного менеджмента предъявляет здесь свои особые требования к оптимизации управленческих решений. При этом принципиальной отличительной особенностью постановок его оптимизационных задач будет учет факторов риска и неопределенности деятельности в обосновании возможности практической реализации выбранных эффективных стратегий и политик предприятия [2; 274].