Шпаргалка по "Экономике"

3. Расширение операций за приделы оптимальности, с точки зрения стоимости фирмы.

4. Противостояние поглощениям (take-overs).

1. Потребление на рабочем месте.

Его я рассматривать не буду (оно легко моделируется). Скажу только, что т.н. «престижное»

потребление очень трудно отделить от необходимого. Существуют некие реалии делового сообщества.

В частности, руководство любой фирмы должно подавать сигналы о том, что фирма благополучна, что у нее есть достаточный капитал, чтобы устраивать богатые приемы и пр. Нужно быть Биллом Гейтсом, чтобы позволить себе дешевый офис. Вот ему не нужно подавать никаких сигналов. А миллиардерам средней руки, боюсь, сигналы еще нужны. Это не вопрос, будут или не будут тебя уважать. Это вопрос, насколько тебе будут доверять. Некая избыточность вложений в презентации свидетельствует об успешности фирмы так же, как благотворительность, которой она занимается. Если фирма не тратит ничего на благотворительность, ее положение вызывает большие сомнения. Данная проблема многократно обсуждалась, но однозначно она не решается - нельзя запретить престижное потребление.

2. Инвестиции за счет дивидендов.

Почему это плохо, с экономической точки зрения? Ведь капитал фирмы увеличивается! Но кто

сказал, что люди, получив дивиденды, вложат их неразумно? Это же их собственность, а, следовательно, им самим нужно принимать решение, во что вкладывать свои средства. Менеджер должен был бы, получив дивиденды, оставить некую техническую прибыль на расширение производства, и вместо того, чтобы прикупать какую-нибудь компанию в сфере производства «Кока-Колы», хотя у него танковый завод, отдать деньги собственникам предприятия. Последние, если фирма достаточна хороша, реинвестируют их в нее же. А менеджер, инвестирующий за счет дивидендов, ведет себя неправильно как с точки зрения эффективного распределения ресурсов, так и с точки зрения прав собственности.

3. Расширение операций за приделы оптимальности, с точки зрения стоимости фирмы.

Зачем вообще это делается? Есть много книг, типа «Принципа Питера» и «Закона Паркинсона»

С.Норткома Паркинсона, в которых с большим юмором описано, каким образом растет организация. Один из законов Паркинсона гласит, что фирма расширяется потому, что каждый управленец в ней обязательно должен быть начальником. Например, при своем возникновении фирма имеет одного хозяина, у которого есть три помощника. Но его помощники чувствует себя неуютно без своих помощников. В результате, начинается бесконечное деление аппарата, что, в конце концов, и приводит фирму к краху. Картина, нарисованная Паркинсоном, утрирована, но правдива. Скажем, менеджер продает себя на рынке. По каким параметрам он должен оцениваться? По прибыльности компании? Вообще-то, по этому показателю его правильно оценивать, однако есть и некоторые «но» - ведь он окажется на улице как раз тогда, когда компанию постигнет неудача. Кто же его тогда наймет? Менеджер чаще оказывается на улице в результате поглощения его фирмы другой фирмой (take-overs) или просто в результате увольнения собственным правлением, и ему нужны еще какие-нибудь, кроме чистой прибыли компании (net performance), показатели, по которым его наймут вновь. Если он был, скажем, президентом «Дженерал Моторс», его обязательно куда-то наймут (очевидно, что глупый человек такой большой фирмой руководить не может)! Поэтому высшие менеджеры совершенно осознанно стремятся к расширению операций своей фирмы, исходя из личных интересов, а не из интересов фирмы, хотя их интересы и совпадает в плане диверсификации деятельности фирмы, обеспечения ею резервных вложений и во многом другом.

4. Противостояние поглощениям (take-overs).

Хорошо противостоять take-overs или плохо? Вообще, команде менеджеров полагается

противостоять захвату их фирмы, перекупке акций. Однако на самом деле, в результате take-overs

происходят довольно интересные вещи. У Милгрома и Робертса приводится очень любопытная

статистика: за 10 лет с 1977 по 1986 гг. чистый доход, полученный shareholders перекупленных

компаний, составил 346 млрд. $ или 10 % ВНП за эти 10 лет. Данная цифра примерно равна 20-25 % капитальной стоимости купленных компаний. Но эти 346 млрд. $ и есть минимальная оценка

потерянной в результате дисменеджмента эффективности компаний! А зачем их в таком случае было покупать? Т.е. «противостояние take-overs» - по сути некоторая форма оппортунистического поведения менеджеров, как ни странно это звучит.

Существуют т.н. «poison pills» («отравленные пилюли»). Это специальные права акционеров (в

особенности, крупных), в соответствие с которыми акционер в случае take-over или каких-то

непредвиденных событий имеет право выкупить по очень низкой стоимости n-ое количество акцийфирмы. Вообще, это - институциональная форма противостояния take-over, форма неких гарантийфирмы в целом против take-over, и ничего плохого в «poison pills» нет. Однако вопрос в том, кто ихпринимает. Если общее собрание акционеров записывает такое право в уставе компании, это нормально.Это означает четкое обязательство (commitment) собственников компании оставаться в данной сфере деятельности, несмотря ни на что, даже под внешним давлением. Но совсем другое дело, если «poison pills» принимает правление компании, а не собрание акционеров. Это означает просто некое оппортунистическое поведение высшего менеджмента (правление, как правило, тесно ассоциируется свысшим менеджментом).

Оппортунизм российских менеджеров.

В России степень контроля за менеджерами близка к нулю со стороны любого собственника - и

со стороны государства, которое управляет своей собственностью чисто формально, и со стороны

частных собственников, институциональные права которых не подкреплены. У нас сплошь и рядом происходят совершенно дикие случаи, когда представители фирмы, честным образом купившей контрольный пакет (51 %) акций, приезжают на предприятие, а их туда не пускают. В этих условиях менеджеры ощущают себя то ли менеджерами, то ли собственниками, т.е., прямо по Берли и Минцу, они - менеджеры, находящиеся вне контроля. Положение их неустойчиво.

Тем не менее, им не свойственно, как команде кооператоров из «Золотого теленка» И.Ильфа и

Е.Петрова, в преддверии «посадки» догуливать казенные деньги. У наших менеджеров другое, более рациональное поведение. Эти полусобственники или бесконтрольные менеджеры заинтересованы стать собственниками. Но они не верят, что могут ими стать на своем предприятии, да и не очень хотят этого (предприятие слишком большое по их масштабам, оно плохо организовано). Поэтому они пытаются тем или иным способом перевести прибыль и даже основные фонды предприятия в некие предприятия- посредники либо просто в оффшорные предприятия, где они - уже самые настоящие собственники, а не

менеджеры. Фирмы-паразиты высушивают огромное тело старого предприятия, оставляя лишь пустые цеха, а потом и их начинают перекупать. И вот, глядишь, уже невозможно напрямую взаимодействовать с заводом (с тем же ВАЗом или ГАЗом), ибо там уже ничего нельзя купить или можно, но вдвое дороже, чем в Москве, и приходится обращаться в маленькую фирму, где все продают по нормальной цене. Такая монопольная система каналов распределения под видом дистрибьютеров просто перекачивает капитал из основного предприятия в фирмы-паразиты.

Это и есть наиболее существенная черта поведения российских менеджеров, достаточно

уникальная, в мировом масштабе не повторяющаяся, а у нас ставшая рутинной. Наверное, можно найти и еще.

30. А там, где спрятаться можно, уже возникает «дыра». Это проблема «free riding», имеющая

прямое отношение к проблеме «moral hazard». Существует два вида «free riding» - в однородных

командах и в разнородных командах. И «free riding» в разнородных командах куда более сложен, чем в командах однородных.

Классический пример - безбилетник в автобусе. Понятно, что если бы за билеты не платили

все, в следующий раз автобус не поехал бы. Но безбилетник, или «free rider» рассчитывает, что

большинство платит, а он один такой умный. Другой классический пример - переноска большого дерева сотней человек. Пример называется «Дедушка Ленин на субботнике в Кремле». Из-за своего маленького роста он не доставал плечом до бревна, но как бы нес его вместе со всеми. Это простейший «free riding».

Что касается «free riding» в разнородной команде, которая специализирована, то он также возможен, но не в абсолютном, а в относительном виде. Например, конструкторский коллектив создал самолет. Его могли бы сделать на 10 дней раньше, если бы один из членов коллектива не отвлекался, не ходил по магазинам в рабочее время, а работал на благо родины. Однако и он, в конце концов, свое дело сделал. Самолет получился хороший. В итоге, этого члена коллектива, как одного из главных его участников, тоже награждают орденом Трудового красного знамени.

Итак, два уровня «free riding» отличаются просто сложностью задачи, стоящей перед «зайцем».

В однородной команде это задача простейшая, она многократно моделировалась. В разнородной

команде free riding ни разу не моделировался, хотя понятно, что он возможен. Гипотетически человек может, опираясь на недостаточную возможность контроля со стороны коллег, в какой-то степени отлынивать от работы. Но если становится очевидно, что он вообще не работает, его выгоняют из команды. Т.е. free riding в разнородных группах очень ограничен.

31. Способы борьбы с отлыниванием.

Обычно с shirking борются:

- увеличивая объем контроля, т.е. увеличивая число показателей, по которым замеряется

выход продукции;

- усложняя оценки в доверительном измерении, т.е. учитывая __________уже не просто наличие диплома об окончании ВУЗа, но и то, какой это ВУЗ, какого качества диплом (синий или красный), и т.д.; вводя сложные показатели, типа стажа;

- распространяя на работников определенную долю прибыли (метод, альтернативный

усилению контроля).

Эффективен ли последний метод и, если да, то почему? На самом деле, это коренной вопрос

экономики труда.

Предположим, на вашем предприятии капитальные затраты равны 0, заработная плата - 100 %,

а прибыль – 25 %. Вы решаете распределять 10 % прибыли среди всех работников. Это значит, что

предприятие будет перегрето капиталом, его прибыль будет ниже, чем у конкурентов, сократившись примерно на 1/3. В результате, вы будете вынуждены принять одно их двух решений:

- либо вы уйдете с рынка, потому что хозяйствуете неэффективно;

- либо вы перейдете к другой модели.

Суть этой другой модели такова: вы сохраняете прибыль равной 25 %, капитальные затраты - 0,

но зарплата теперь у вас будет состоять из постоянной части (90 %) и переменной части (10 %). Это наиболее реальный подход. Не бывает, чтобы предприятие просто перераспределило свою прибыль

работникам ради их стимулирования. Следовательно, в равновесном состоянии зарплата останется той же самой, просто часть ее станет переменной. Понятно, что такой подход объективно стимулирует работника - он должен меньше отлынивать, потому что часть его зарплаты привязана к прибыли предприятия. Но будет ли эта ситуация устойчива и, если нет, то почему?

Кстати, 10 % - цифра совсем не малая. Она русскому человеку, живущему в неустоявшейся

экономике, не понимающему предельных (маргинальных) величин, кажется небольшой. А на Западе все потребительские альтернативы выстроены очень четко, и за 5 % там человек горы свернет. Он понимает, что если ему доплатят 5 %, он сможет, например, поставить кондиционер в свой «Ford Mondeo», или купить вместо него «Opel Cadet», или раньше выплатить кредит.

Согласно экономической теории, есть люди, которые готовы рисковать (risk-lovers), есть люди,

нейтральные к риску (risk-neutral people), и есть люди, которые риска не любят (risk-averse people).

Наемные работники - это те, кто уходит от риска. В ином случае они бы занялись

предпринимательством, где риск выше. Ведь предприниматель - это risk-taker. Он берет на себя

переменную часть - он одалживает капитал и обязан выплатить фиксированный процент, даже если сам разорится. Очевидно, что тот, кто отдал свой капитал взаймы (lending), избегает риска или, по крайней мере, к нему нейтрален; а тот, который взял взаймы (borrowing), наоборот, риск предпочитает. Итак, по сравнению с предпринимателями, наемные работники в меньшей степени

предпочитают риск. Это значит, что наемные работники не захотят, чтобы часть их зарплаты стала

величиной переменной. За риск они скорее всего потребуют 5-10 % премии (мы рассматриваем

повторяющуюся рыночную игру), что и показывают статистические исследования предприятий,

применявших разные схемы оплаты труда. Из этих исследований явствует, что уровень заработной платы по отношению к созданной прибыли в среднем выше как раз на тех предприятиях, где использовались упомянутые схемы. Поэтому сегодня предприятия стараются от них уходить, им это невыгодно. Далеко не везде человек склонен брать на себя риск, когда от его усилий результат зависит лишь в маргинальной доле, но не в целом. Подобное поведение, в общем, свойственно японцам, но там эти схемы абсолютно не работают, а господствуют совсем другие, в силу привязанности японцев к предприятиям.

Проблема стимулов для работника - одна из центральных проблем экономики труда. Уровень

стимулов должен соответствовать трудовым усилиям, которые работник в состоянии обозреть. В

противном случае стимулы перестают действовать. Если фабричному рабочему, рядом с которым

работают еще 5000 человек, дадут вышеупомянутую схему, он не будет стараться по чисто

психологическим причинам. Скажем, он знает, что в этом месяце хорошо работал, но оказалось, что предприятие в целом за то же время понесло убытки. Он не способен увязать в своем сознании эти две вещи и таким образом дестимулируется. В основе существования человека лежат в значительно степени те же рефлексивные действия, что и у животного. Поэтому стимулы работают, лишь когда они соответствуют уровню рефлексии человека. Иными словами, стимулы должны постоянно находиться в зоне его компетенции. Рабочий может чувствовать какую-то связь между своими и общими результатами труда, максимум, в пределах цеха, поэтому цеховой хозрасчет на наших фабриках вполне успешно приживался. А показатели предприятия в целом трудовую активность работника не стимулируют и отлынивания от работы не уменьшают.

32. II. ПРОБЛЕМЫ ОППОРТУНИЗМА В ОРГАНИЗАЦИИ, СВЯЗАННЫЕ С ПОВЕДЕНИЕМ