Шағын кәсіпорынның жоспарлау қызметін жетілдіру

 

 

 

Кәсіпорынның экономикалық стратегиясы (КЭС)

 

 

КЭС қалыптасуына әсер ететін факторлар

КЭС мақсаттары мен міндеттері

КЭС іске асыру деңгейлері

 

 

 

КЭС құралдары:       - қаржы саясаты;               -  ақпараттық қамтамасыз ету;       -  диверсификация;                                          -  бағдарламалар мен жобалар;                                             -  жаһандандыру;                                            -  қаржылық қайта құрылым;       -  заң тактикасы;                                              -  қаржылық қамтамасыз ету.

 

 

      

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Іске асыру әдістері: стратегиялық экономикалық жоспарлау;               экономикалық талдау; экономикалық үлгілеу;                                             болжамдау. қаржы нарықтарын сараптау;

 

 

 

 

 

 

 

 

КЭС өндірістік және экономикалық әсері:       - сатып алу қабілеті;       - пайдалылық;       - жетістік (бәсекелестік ұтымдар, өнім өкізудің саласын кеңейту).

 

 

 

 

 

 

Сурет 3.  Кәсіпорынның экономикалық стратегиясының үлгісі [7]

 

Ұйымның жалпы стратегиясы жоғарғы басшылықпен  құрастырылады.

Жалпы стратегияны  әзірлеу екі басты мәселені шешеді:

• кәсіпорынның жалпы стратегиясының негізгі элементтері айқын және іріктелген болуға тиіс;
• стратегияны іске асыруда кәсіпорынның әрбір бөлімшелерінің анық рөлін белгілеу және олардың арасындағы ресурстарды анықтау тәсілдерін белгілеу;

Жалпы стратегияның әртүрлі нұсқалары стратегиялық талдау туралы параграфтарда келтірілген. Олардың әртүрлілігінің ыңғайлы  болуы үшін 3 негізгі  түрлерге сүйенуі  мүмкін: тұрақты стратегияға, өсу  стратегияға, қысқару стртегияға. Ұйым осылардың бірін қабылдауы және әр түрлерінің айқындалған ұқсастығын қолдануы мүмкін.

Тұрақтылық  стратегиясы – бизнестің қалыптасқан  бағыттарына икемделу және оларды қолдану, әдетте нарықта басымдырақ, ірі кәсіпорындарда қолданылады. Бұл стратегияның анық көрсеткіші үкімет (мемлекеттік) бақылау  және/немесе монополизация үшін жазалаудан қашуға бағытталған кәсіпорынның әрекеті  болуы мүмкін (әрекет ету тәсілдері, ресейлік кәсіпорындық монополистерге тән).

Өсу стратегиясы  – жиі кездесетін ену арқылы және жаңа нарықтарды басып алу арқылы ұйымдардың ұлғаюы.

Стратегиялық  өсудің әртүрлілігі [7].

• тік интеграция;
• горизонталды интеграция
• үш түрлі әдіспен іске асады.
• аквизиялар (акциялардың қорытынды пакетін сатып алу) жолымен бәсекелес кәсіпорындарды жойып жіберу:
• бір ұйым шеңберінде бірдей құқықта қосылу-бірігу;
• бір тараптың билігінде болмаса біріккен жобаны іске асыру үшін әр тараптың бір ұйымға – кәсіпорынға бірігуі.

Егер  ұйымдардың жойылып кету қаупі туған  жағдайда қысқарту стратегиясы қолданылады.

Даму  стратегиясы – егер ұйым тиімді әрекет жасамаған кезде, бірақ өз мақсатына жетпеген кезде қолданылады.

Бұл пайдасыз өнім өндірісінен, артық жұмыс күштерінен, таратудың дұрыс жұмыс істемейтін арналарынан бас тарту болып  табылады және қорларды пайдалану механизмдерінің  ары қарай тиімді жолдарын іздестіру. Мұндай жағдайда даму стратегиясы дұрыс  нәтижелер әкелген болса, ары  қарай өсу стратегиясын басшылыққа алуына болады.

Бөліну  стратегиясы – егер компания бірнеше  бизнес түрімен айналысқан болса, соның  біреуі жаман жұмыс істеген жағдайда, одан бас тарту керек – бұл  іскерлік бірлікті сату керек немесе оны бөлек кәсіпорынға айналдыру  керек.

Жойылу  стратегиясы – қиын жағдайға жеткен кезде банкрот болады – ұйымдарды  жою жүргізіледі, оның активтері  сатылады. Қысқартуды ең қажетсіз түрі: меншік иелері үшін пайдасыз және ыңғайсыздық  тудыратыны сияқты кәсіпорын қызметкерлеріне  де дәл осылай жаман жағдай туғызады.

Кейбір  кезде ұйымның жалпы стратегиясын қоржынды деп атайды, себебі ол инвестициялық  ұйымдардың деңгейі мен сипатын  анықтайды, яғни ұйымның айқын құрамы мен инвестициясының қоржынының құрылымын қалыптастырады. Инвестициялар  кәсіпорынның іскер бөлімшелерінің арасында тиімді бөлінген болса, синэргизм  немесе стратегиялық қозғалысына әсерін тигізуі мүмкін, себебі әр түрлі  тұрпатты стратегиялардың өзіндік  құнына кеткен белгілі шығындар қосымша  табыстар мен іскерлік бірліктер  арасындағы өзара қарым-қатынасқа  себеп болатын компания қызметінің едәуір артықшылығына алып келеді [7].

Ұйымдардың  бәсекелестік стратегиясы бәсекелестік артықшылыққа жетуі мақсат етеді. Егер кәсіпорын тек бизнестің бір  түрімен айналысатын болса, бәсекелестік стратегия жалпы кәсіпорындық стратегиялық жоспарлаудың бір бөлігі болып табылады.

Егер  ұйымның бірнеше іскерлік бірліктері болса (стратегиялық бөлімшелер) олардың  әр қайсысы өздерінің мақсатты стратегиясын әзірлейді. Бәсекелестік стратегиясының варианттарына өткен параграфтарда  сипаттама берілген.

Функционалдық стратегиялар ұйымының әрбір функционалдық  кеңістігі үшін арнайы әзірленеді. Олар келесі элементтерден тұрады.

НИОКР стратегиясы  жаңа өнім туралы жалпы түсінік береді – оның алғаш әзірленуінен бастап нарыққа енуіне дейін. Екі түрлі  болады: инновациялық стратегиясы және имитациялық стратегиясы. Инновациялық стратегиялар – ол тек жаңа өнімдер  мен көрсетілетін қызметтерді әзірлеу  стратегиялары, бұл көп шығын  мен тәуекелдікті қажет етеді: орташа алғанда жеті инновацияның біреуі ғана нарықта табысты болады, ал қалған алтауы кәсіпорын үшін орны толмайтын  шығынға айналады. Сондықтан қазіргі  заманғы жоғарғы техникалық, мысалы компьютерлік салада кең қолданылатын имитациялық сала – кең тараған  сала болып табылады.

Өндірістік  стратегия қажетті қуаттар туралы шешімдерге есептелген өндірістік жабдықтарды  орналастыру, өндірісті үрдістің негізгі  элементтеріне, тапсырыстарды реттеу. өндірістік стратегияның төмендегідей екі түрі біршама маңызды болып  есептелінеді [8].

• шығындарды бақылау;
• өндірістік операциялардың тиімділігін  көтеру.

Маркетингтік  стратегия әрі қарай жалғасатын қажетті өнімдерді, қызметтер мен  нарықты анықтаудан тұрады. Маркетниг  кешеннің едәуір тиімді құрамын анықтайды (нарықты, тауарды және баға саясатын, тарату арналарын анықтау)

 Қаржы  стратегиясы стратегиялық жоспарды  қаржы көрсеткіштерін болжау  инвестициялық жобаларды бағала, болашақтағы сатуды жоспарлау,  тарату және қаржы қорлары  үшін жауапты. 

 Көптеген  ұйымдар персоналды басқару стратегиясын  еңбекке тартудың көтерілуі мотивациялары,  персоналды аттестациядан өткізу  кәсіпорындағы жұмысты тиімді  жүргізуге сәйкес, қызметкерлер  орнын ұстау көмегімен әзірлейді.  Кейінгі кезде ақпараттық стратегия  маңызды орын алады, себебі  ол реинжимиринг сияқты басқарудың  жаңа тиімді тәсілдерін кәсіпорындарға  ендіруді қамтамасыз етеді. әсіресе  оның ішкі және сыртқы аспектілерін  қоса есептегенде қауіпсіздік  стратегияларын әзірлеу туралы  ерекше айтылуға тиіс.

Кәсіпорын әртүрлі стратегияларды қарастыру  кезінде кейбір төмендегідей объективті шектеулерге кездеседі.

1. Қолдағы бар қаржы қорының деңгейі. Тіптен егер таңдаған стратегия тиімді болған жағдайда, кәсіпорынға қажетті қаржы көздері туралы дұрыс ойлануы қажет. Егер кәсіпорында өз қаржылары тым аз болса, онда ол үлкен пайызбен қарыз алу арқылы өтелуі қиын жоғары тәуекелдікке барады. Бұл ақырында, жоғары табыс болғанының өзінде акционерлердің дивидент алуындағы қызығушылығын жояды.
2. Қолдануға лайықты тәуекелдік мөлшері көптеген кәсіпорындар тек қана  ең төменгі тәуекелдікті қабылдауға дайын. Бұл стратегия таңдау диапазоны айтарлықтай төмендетеді.
3. кәсіпорынның потенциалды дағдылары мен қабілеттіліктері. Жақсы стратегиялар кәсіпорынға тән қабілеттіктер мен дағдалардан да жоғары талаптар қояды. Мысалы, ұйымның жоғары өндірістік потенциалы болуы мүмкін, бірақ керекті маркетингтікт білімдері болмауы мүмкін. Кейде бұл ұйымдағы мамандардың дұрыс дайындығының жоқтығы мен кәсіби біліктілігінің төмендігіне байланысты. Мұндай жағдайда мұндай мамандарды жұмыстан босату керек, бірақ құқықтық норма бұзылуы мүмкін және/немесе ішкі кәсіпорындық даулар туындауы мүмкін. Кәсіпорынның жиі қолданылатын дағдылары бір нарық үшін жақсы (мысалы, ресейлік), ал бірақ кейбір кәсіпорындар үшін жеткіліксіз болуы мүмкін (мысалы, балтық жағлауындағы елдер). Жаңа дағдыларды қабыдау уақытты талап етеді, ал стратегия әрекеттерді тездетеді.
4. кәсіпорынның қызметкерлер шеңберіндегі қатынастары кейде тарату арналарындағы жеткізушілер немесе қатысушылар қолданысқа жайлы жағдайлар мен жұмыс істеуге дайындықты сіздің стратегияларыңызға қалай іске асырылу қажеттілігіне қарай қамтамасыз ете алмайды.
5. Бәсекелестердің қарсы әрекеттері. Кейде керемет стратегиялар бәсекелес күштердің әрекеттерімен болмай қалады. Мысалы, стратегия қысқа мерзімдік сұранысты ынталандыру үшін бағаны түсіруді жобалайды. Бәсекелестер тым қымбат болып табыладын “баға соғысын” жүргізу арқылы мұндай стратегияға мән бермеуі мүмкін және компанияның ұзақ уақыт жоспарлаған арнада таңдап қалуына жол бермейді. [8]

Стратегия жасалған кезде кәсіпорын әзірлеген  стратегияның және кәсіпорын қызметінің негізгі бағыттарын ашық және толық  декларациялауға айналдыратын саясатты анықтайды. Одан кейін стратегияны  таратуға арналған әрекет процедуралары  мен ережесі әзірленеді. Кәсіпорынның соңғы стратегиялық жоспары төменде  көрсетілгендерді өзіне ендіреді:

• қиял, маңызды міндет және жалпы мақсаттары;
• ұйымдар стратегиясы: жалпы, іскерлік функционалды
• кәсіпорын әрекеттерінің саясаты.

Жоғарыда  айтылғандарды қорыта келе, Қазақстанның жағдайларында кәсіпорын стратегияларын қолданудың құндылығын, кемшіліктерін  және мүмкіндіктерін бағалаудың шетелдік тәжірибесін және үлгілерін кешендік шолу, қазақстандық кәсіпорындардың  экономикалық стратегияларын қалыптастыру мен реттеудің талдамалық негіздерін жасауға мүмкіндік беретіндігін атап өтуге болады.

 

 

 

1.3 Жоспарлауды ұйымдастыру   және оның   қызметтері  мен   міндеттері

Адамдар  еңбегі  мен  ресурстар (материалды  және  қаржылай) қозғалысы ескерілетін кәсіпорын  жоспары  онда  көрсетілген  тұлғалар  мен  құрылымдық бірліктер  үшін  бұйрықтық  күшке  ие  бола  алады.  Жоспарда  келесідей жағдайлар  нақты  және  жан-жақты қарастырылады:

• кәсіпорын  қызметінің мақсаты  және  оның жоспарлы  кезеңдегі құрылымы,  өндірілетін  өнімнің  нақты  көлемі,  жұмыс  сипаты;
• мақсатқа  жетудің  жолдары;
• мақсаттар  мен  құралдардың  үйлесу  мерзімі  мен  әдістері;
• жұмыстардың орындалу  мерзімі  мен  кезеңдері;
• жоспардың  орындалуын  бақылау  құралдары,  кезеңдері  және  әдістері.

Тәжірибе  жүзінде  шаруашылықты басқару  мен өндірісті ұйымдастырудың  барлық  жүйесі  жоспарлау  әдістеріне  негізделген.    Жұмыстың  бір  кезеңінің  орындалуы  екінші  кезеңінің  бастамасы  болғандықтан  жұмыс  кезеңдерін  жоспарлаудың  көмегінсіз  байланыстыру  мүмкін емес. 

Жоспарлау – бұл  барлық өндіріс  операцияларының  кезектілігі  мен  теңдігіне  негізделген  мақсатқа  жетудің  әдістері. Бұл - соңғы  өнім мен  бос  қорларды  дайындау  үшін   шикізаттарды,  материалдарды,  құрал-жабдықтарды  өз  уақытында  дайындаудың  қажетті шарттары (сурет 3).

Өз  бәсекелестерінен  артта  қалмау  үшін  әрбір  тәуелсіз  өндірістік  ұйым  өз  өндірісінің  дамуы мен  рыноктағы  қажеттіліктерді  қанағаттандыруды кем деген-де  2-3 жылға  жан-жақты  жоспарлау  керек.  

 

                                                Ресурстар 

 

          Адамдар                                                          Тапсырмалар

                       

 

                                                Уақыт

 

Сурет  3.  Ресурстар мен уақыт байланысы [5]

 

Жоспарлау кезінде  жіберілген кез келген қателік үлкен қатер  төндіруі, тіпті  кейде  құлдырауға  жеткізуі  мүмкін.  Сондықтан  кәсіпорын  дамудың  әрбір  сатысы  бойынша  кез  келген  елеусіз  жағдайларға  да  мән  беру  керек.  Барлығы  кәсіпорынның  ішкі  экономикасымен,  салық  жүйесімен,  несиелік жағдайлармен,  рыноктағы  өзгерістермен,  бәсекелестер  ниетімен  және  кәсіпорыннан  тыс  жағдайлармен  үйлестірілуі  керек.