Шағын кәсіпорынның жоспарлау қызметін жетілдіру

 

 

Сурет 1. Кәсіпорынның жоспарлау сызбасы [5]

 

Реттік  жоспарлау сызбасына сәйкес жоспарлау  бойынша белгіленген операциялар (Мысалы, бюджетті құрастыру) тұрақты, жыл сайын, шамамен жылдың бір  мезгілінде іске асады. Бірақ егер жоспарларды  орындауда маңызды өзгеріс болған жағдайда, онда жоспарды сол кезде  қайта қараудан басқа тәсіл жоқ (мысалы, бюджетті қаңтарда емес мамырда  қайта жүргізу керек болған жағдайда).

Жоспарлаудың  ұйымдастырылған құрылымдары жоспарлау  үрдісінде төмендегілер қатысады:

• біріншіден, ұйымдардың жоғарғы басшылығы;
• екіншіден, жоспарлаушылар командасы;
• үшіншіден, бөлімшелердің басшылары мен мамандары.

Бұрында көрсетілгендей ұйымның барлық қызметкерлері  жоспарды талқылау мен құрастыруға  қатысқан кезде бұл жағдай ойдағыдай  болып саналады. Жоспарлау қызметіне  қатысушылар арасындағы міндеттемелер  қалай бөлінеді?

Жоғарғы басшылық жоспарлау үрдісінің архитекторы  болып табылады. Жоспарлаудың реттілігі  мен оның негізгі сатыларын анықтайды. Жоғарғы менеджмент жоспарлау үрдісін  ұйымның әрбір қызметкерінің  түсінікті және анық болатындай жасауы керек, ол оған өзінің барлық қызметкерлерін толық қатыстыра білу керек.

Жоғарғы басшылықтың басқа қызметі кәсіпорынның стратегиясын әзірлеу мен стратегияны  жоспарлау бойынша шешім қабылдауында болып табылады. Кәсіпорын басшылығы  оның дамуының жалпы мақсаттарын  және оған дәл жеткізудің негізгі  тәсілдерін айқындайды. Стратегияны  әзірлеу жоғарғы менеджменттен  аналитикалық бейімділік пен көлемді  ойлауды талап етеді.

Орташа  және төмен топ басшылығы, сонымен  қатар бөлімшелер мамандары жедел  жоспарларды әзірлеумен айналысады. Мамандардың міндетіне сонымен  қатар ұйымдардың ішкі және сыртқы ортасына талдау жасау, болжам құрастыру  кіреді. Бөлімше басшылары мен  штат қызметкерлері ұйымдар үшін ұсынылған ұқсас стратегияларды бағалауда бірігеді. 

Жоспарлау қызметі кәсіпорынның стратегиясын әзірлеуге қатысады, оның негізгі  мақсаттарын түсіндіреді. Дегенмен кеңес беруші ретінде бұл қызметті жоспарлаушылар іске асырады. Кейде  стратегиялық негізгі мәселелерді  жоспарлаушы мен жоғарғы басқарушы  жеке әңгімелесу арқылы талқылайды. Стратегияларды бекітуге байланысты қорытынды шешімді  жоғарғы басшылық қабылдайды [3].

Басқа мамандармен  қатар жоспарлаушылар талдау және кәсіпорынның ішкі және сыртқы ортасын бағалауды  іске асырады. Олар кәсіпорын туралы ең құнды ақпараттарды біледі. Менеджерлермен бірге жоспарлаушылар кәсіпорынның болашағы туралы болжамдарды құрастыруға  қатысады, қорытынды жоспардың болжамды бөлігін дайындаумен айналысады. Жоспар қызметі жоғарғы менеджментке барлық қатысушылар осы үрдісте  тиімді жаңалық енгізуге дайын болу үшін қажетті оқуды ұйымдастыру  мен өткізуге көмектеседі. Жоспарлаушылар өз болашағын жоспарлауда қызметкерлерге творчестволық рух беруге, сонымен қатар адамдарды бір бірімен өзара әрекет жасауға үйретуге тиіс.

Ұйым  түрін жоспарлау жөніндегі кеңесшіні  тарту пайдалы болып табылады. Кеңесші жоспарлау барысында  ұйымдастыру жөніндегі және жоспар мазмұны бойынша кеңес береді. Жоспарлауға дұрыс баға беру үшін ол ұйымның мақсаттары мен оның қызметінің нәтижесіне қатысы жөнінде ол бейтарап болуға тиіс.

Кеңесші ұйымның ішкі қатысушысы сияқты сыртқа да қатысуы мүмкін. Қалай болса, да ол жоспарлаудың ішкі кәсіпорындық тәжірибесі мен теориясын жақсы меңгеруге  міндетті, сол сияқты төрелік соттың қызметін дау туған жағдайда атқару үшін сенім мен құрметке ие болуға тиісті. Ішкі кеңесші кәсіпорын өмірін әр түрлі жағынан білуімен ерекшелінеді. Сыртқы кеңесші жоспарлау тәжірибесі бай және әр түрлі болуы мүмкін, бірақ бірлесіп жұмыс істемегендіктен  уақыты шектеулі болып табылады.    Кеңесшінің міндетіне төмендегілер қатысады:

• жоспарлау бойынша шешім дайындауға жәрдем беру;
• жоспарлау мәселелері бойынша жоғарғы басшылыққа кеңес беру және оқыту;
• жоспарлау бойынша мәслихаттар ұйымдастыруға кеңес беру, мәслихат қорытындысын шығаруға көмек көрсету;
• жоспар құжаттарын құрастыруда нұсқаулықтар беру. Жоспарлау командасы қалай ұйымдасқан болса, оның көлемі де соған байланысты. Ұйымдардағы жоспарлау қызметінің көлемі мен құрамы ұйымдастырылған құрылым түріне, басқару мәнері туралы ұсыныстарға байланысты болады.

Жоспарлау қызметінің құрылымын анықтаудың ең негізгі факторы ұйымның көлемі болып табылады.

Көптеген шағын кәсіпорындарға толық ставкада жұмыс істейтін жоспарлаушының қажеті жоқ. Сондықтан олар кей кездерде оның қызметінен бас тартады.

Қызметкерді жарты ставкаға қабылдау пайдалы  немесе жоспар жасауға байланысты белгілі  бір уақыт аралығына толық  ставкаға шақырады. Жоспар мәселелері бойынша сырттан кеңесші шақыру өзін ақтайды.

Орташа  көлемдегі ұйымдар үшін толық  ставкада тұрақты бір қызметкерді  жоспарлау бойынша маман қызметін орындауға алу орынды болып табылады.

Үлкен кәсіпорындарда жоспарлау қызметінде 1-2 адам жұмыс  істейді, кейде жоспары көлемді  бөлімшелерде 100 адамға дейін қабылданады. Ірі жоспарлау қызметіне техникалық персонал сияқты кәсіби жоспарлаушыларды қабылдайды. Ірі жоспарлау қызметінің жұмысын ұйымдастыру үшін жоспарлау  үрдісін үйлестіретін әкімші лауазымы қажет: ол жоспарлау бойынша құжаттар жасау үшін бақылау жүргізеді  және тәртіпті белгілейді, ресімдейді және осы мәслихаттың қорытынды  құжаттарын таратады және тағы басқа. Кейінгі кезде ұйымдардың ірі  бөлімшелерінде стратегиялық шаруашылық орталықтардың құрылуы мен ішкі кәсіпорындық жоспарлау орталықсыздандырудың жалпы беталысына байланысты шектен тыс кеңейген жоспарлаудың орталық қызметінде 20-25 адамға дейін қысқарту сипат алып келеді [7].

  Жоспарлаушының  жоспарлау бойынша шешім қабылдауға  құқы жоқ болуына қарамастан  ол жоспарлау үрдісіндегі мағынаны  және ұйымдастырылған  аспектілерді  анықтауды өте маңызды тұлға  болып табылады.

Болашақтағы кәсіпорынды алдын ала болжай білу мен рәсімдеудің қажеттілігі жоспарлаушының жеке қасиеттеріне  біршама қатал талаптар қояды.

Ол төмендегідей болуға тиіс:

• жақсы теоретик болуы керек, абстракты ойлу қабілеті болуға тиіс және сонымен қатар дипломатиялық қасиеттерге ие болуы қажет;
• кәсіпорын мәнерін түсінуі, өз білімін кәсіпорын саясатын әзірлеуге қолдана білу;
• ұйымдарда жұмыс істейтін әртүрлі саладағы мамандармен кәсіби деңгейде сөйлесе білуі эконометриктермен, маркетологтармен, қаржыгерлермен, әкімшілікпен және тағы басқа.
• кәсіпорын ма, әлде басқа өзі қазіргі кезде жұмыс істеп жүрген немесе экономикалық ұйым кәсіпкерлік аясындағы жұмыс тәжірибесінің болуы. Басқарушылық тәжірибесінің болуы;
• барлық жағынан терең білікті болуы, іскер, техникалық дара.

 

 

1.2 Кәсіпорын стратегиянын қалыптастырудың негіздері

Экономика дамуының көптеген салаларында, яғни сауда, қаржы және басқа да бөлімдерінде жетекші орынды өндіріспен немесе қызмет көрсетумен айналысатын кәсіпорындар алады. Олардың қызметі ұлттық нарықтармен  ғана емес, дүниежүзілік нарықтармен  де байланысты болып отыр.

Сондықтан, кәсіпорынның экономикалық стратегиясын жүргізудің ұтымды жолдарын қарастыруда, іздену жұмысымызды: стратегия –  кәсіпорын – кәсіпорынның экономикалық стратегиясы тізбегінде жүргіздік.

«Стратегия» терминіне анықтама беруші ғылыми еңбектерді зерделей отырып, стратегияны - ұзақ мерзімді мақсаттарды қалыптастыру және оларға жету жолдарын таңдау үрдісі деп бағалаймыз.

Ал кәсіпорынды  – пайда табу мақсатымен ақша қаражаттарын және мүліктерін бірлестіруге шешім  қабылдаушы тұлғалар арасындағы келісім  негізінде құрылған нысан деп қарастыруға болады [6].

Теориялық және тәжірибелік тұрғыдан, барлық бөлімдер мен салалардағы кәсіпорындар қызметінің нәтижелері экономикалық стратегияның нысанына, яғни оның қызмет ету қағидаларына, дамудың заңдылығына, шарттары мен  факторларын білуге негізделетін ақпараттық мәліметтер көмегімен бағаланады.

Кәсіпорынның  экономикалық стратегиясының теориялық  және тәжірибелік жақтарын зерттеумен айналысқан экономист-ғалымдардың  көзқарастарын жалпылай келе, біздің пікірімізше: «Экономикалық стратегия – кәсіпорынның экономикалық мақсаттарын, саясатын және іс-әрекеттерін үйлестіретін үлгі немесе жоспар» - деп тұжырымдауға болады.

Кәсіпорынды басқарудың әр түрлі деңгейлеріндегі  экономикалық стратегия өз мақсаттары бойынша алуан түрлі болады. Олар басқару деңгейлерінің әр түрлі стратегиялық бағыттарымен, сондай-ақ экономикалық категориялардың бірі-бірінен өзгеше қызметтерімен ерекшелінеді (сурет 1). 

Экономикалық стратегия

 

 

Базалық стратегия

Қызметтік стратегия

 

 

Инвестициялық

Өндірістік

Маркетингтік

Бәсекелестік

Инновациялық

Компанияның жалпы стратегиясы

 

 

Сурет 2.  Кәсіпорынның жалпы стратегиясындағы экономикалық стратегияның ролі мен орны [6]

 

Кәсіпорынның экономикалық стратегиясының дұрыс жүргізілуі көптеген факторларға тәуелді болып келеді. Зерттеу жұмысымызда экономикалық стратегияға ықпал етуші факторларды былай топтастырамыз: сыртқы және ішкі факторлар.

Сыртқы факторларға жатқызуға болатындар: нарықтағы жағдайлар,  инфляция және бағаларды реттеу саласындағы мемлекеттік саясат.

         Ішкі факторларға жататындар: шығарылатын өнімнің өзіндік құны, оның сапасы, бәсекелестік қабілеттілігі және бағалар саясаты.

Ықпал етуші  факторларды ескере отырып, кәсіпорынның экономикалық мәселелерін шешудің ең дұрыс жолы - ұйымдастыру құрылымдарын орталықсыздандыру мен жаңа дербес құрылымдарын құрудың қажетті екендігіне көз жеткізуге болады.

Ол үшін бәсекелестердің нарықтағы алар орынына мән берудің рөлі үлкен. Зерттеу барысында, бәсекелестіктің теориялық негіздерін зерттей отырып, кәсіпорын стратегиясының бәсекелестік артықшылығын қалыптастыру үрдісін бірнеше кезеңге бөлдік:

        -   саладағы (салалық нарықтағы) бәсекелестік ортаны талдау;

        -   бәсекелес кәсіпорындардың жағдайын бағалау;

        - кәсіпорынның өзінің (оның нақты  жағдайы мен мүмкіндіктерінің тұрғысынан) бәсекелестік қабілеттілігін талдау;

        - кәсіпорынның бәсекелестіктегі тұрақты орнының деңгейі туралы қорытындыларды дайындау;

        - кәсіпорынның бәсекелестік артықшылықтарына  жету бойынша іс-әрекеттердің (құралдардың,  іске асыру нысандарын) бағдарламаларын  дайындау;

        - мақсатты (бәсекелестік артықшылықтарға жетуді), құралдар мен әдістерді (іс-әрекеттер бағдарламаларын), және басқа да мүмкіндіктерді (ресурстық әлеуетті) анықтау.

Экономикалық  стратегиялардың экономикалық міндеті (бағдары, бағыты) нақты бағдарламаларда  көрсетілген көмекші экономикалық міндеттердің кешенімен қамтамасыз етіледі.

Әлемдік тәжірибеде экономикалық стратегияны  жетілдірудің көптеген әдістері мен  жолдары бар, бірақ оларды Қазақстанның экономикалық дамуына толық қолдану  мүмкін емес. Сондықтан, дүниежүзілік тәжірибеге сүйене отырып, іздену жұмысымызда  экономикалық дамудың деңгейіне  сәйкес келетін кәсіпорынның экономикалық стратегиясын реттеудің жолдарын қарастырдық.

Ең жетілген стратегия уақыттың өтуіне қарай өзгерістер мен түзетулерді талап етеді, сондықтан бұрын қабылданған және өзгермейтін түрде әрекет ететін стратегияны басшылыққа алып, жемісті жұмыс істейтін кәсіпорынды  кездестіру қиын. Нарықтың қиын жорамалданатын дамуы кәсіпорындарды өз стратегияларын түрлендіруге мәжбүрлейді. Сол үшін, оларды дайындау мен іске асыру үрдістері еш уақытта тоқтамайтын, ұласпалы сипатта болуы тиіс.

Әдістемелік тәсілмен сәйкес кәсіпорын стратегиясының теориясы болып танылған мәліметтерді зерттеп білу - кәсіпорынның экономикалық стратегиясының теориялық тұрғыдан негізделген үлгісін (сурет 2) ұсынуға мүмкіндік береді.

Бұл үлгінің  артықшылығы, мұнда экономикалық стратегияны  жүргізудегі құралдар, стратегияны  іске асыру әдістері және экономикалық стратегияның өндіріс пен экономикалық дамуға әсері жан-жақты қамтылған.

Сонымен, экономикалық стратегия нарықтық экономиканың кез келген құрылымдары үшін өзінің өзектілігін жоғалтпайтынын айтуымыз керек.

Стратегияны құрастыру стратегиялық баламаларының бірін таңдауға бағытталған. Ұйым басшылығы стратегиялық талдау үрдісінде үлкен деңгейде ішкі және сыртқы орта жағдайларына сәйкес келетін  және таңдалған қызмет мақсаттарына сәйкес келетін стратегиялық нұсқалардың  біріне сүйенеді. Дегенмен стратегиялық талдау тәсілдері түбегейлі стратегиялық ойлау үрдісін өзгерте алмайды. Стратегияны іздеудегі формальды  әдістің басты осалдығы олар бизнестің  әрбір түрінің өзіне тән ерекшеліктеріне  мән бермейді, ол кейде тым жалпы  шешім қабылдауға алып келеді. 

Стратегияны қалыптастыру үрдісі төмендегідей 3 сатыдан тұрады:

• Ұйымдастырудың жалпы стратегиясын қалыптастыру;
• Бәсекелестік  стратегиясын қалыптастыру;
• кәсіпорынның функционалдық стратегиясын анықтау [7].