Разработка эффективной ассортиментной политики организации ОАО " Курский металл"

Ассортиментная политика  

РL₁ → РL₂                     (2)

Иначе говоря, управление товарным ассортиментом – это переход  от действующего товарного ассортимента РL₁ к новому товарному ассортименту РL₂, посредством комплекса мероприятий (ассортиментной политики) [7,c.8].

Переход осуществляется на основе результатов маркетингового исследования (запросы потребителей, информация о продукции отрасли  и т.д.) и анализа действующей  продуктовой линии. Механизм перехода представлен в приложении В. В  качестве исходной информации можно  использовать новый товарный ассортимент  РL₂, составленный на основе запросов потребителей. Механизм позволяет проверить соответствие действующего товарного ассортимента РL₁, новому товарному ассортименту РL₂ по четырем параметрам и предложить мероприятия по устранению выявленных несоответствий. Это означает, что поочередно сравнивают все четыре параметра товарного ассортимента: широта W, глубина D, насыщенность S, и цена Р, т.е.:

W₁→ W₂

D₁→ D₂

S₁ → S₂

Р₁→ Р₂

Или 

РL₁(W₁,D₁,S₁,Р₁) → РL₂(W₂,D₂,S₂,Р₂)                   (3)

При этом а случае полного  соответствия действующего товарного  ассортимента РL₁ требуемому ассортименту РL₂ ставится знак равенства: 

РL₁(W₁,D₁,S₁,Р₁) = РL₂(W₂,D₂,S₂,Р₂),                    (4)

а в случае несоответствия каких-либо параметров – знак приблизительного (частичного) равенства: 

РL₁(W₁,D₁,S₁,Р₁) ≈ РL₂(W₂,D₂,S₂,Р₂)                    (5)

Управление ассортиментом  обычно подчинено руководителю службы маркетинга. В определенных случаях  целесообразно создание постоянного  органа под председательством генерального директора (его заместителя), в который  в качестве постоянных членов включались бы руководители ведущих служб и  отделов предприятия. Его главная  задача – принятие принципиальных решений относительно управления ассортиментом, включая: изъятие нерентабельных видов  продукции; определение необходимости  исследований и разработок для создания новых и модификации существующих изделий; утверждение планов и программ разработки новых или совершенствования  уже выпускаемых продуктов; выделение  финансовых средств на утвержденные программы и планы [7, c.10].

2.3. Управление  каналами сбыта как этап ассортиментной  политики

Под сбытом следует понимать комплекс процедур продвижения готовой  продукции на рынок (формирование спроса, получение и обработка заказов, комплектования и подготовка продукции  к отправке покупателям, отгрузка продукции  на транспортное средство и транспортировка  к месту продажи или назначения) и организацию расчетов за нее (установление условий и осуществление процедур расчетов с покупателями за отгруженную  продукцию). Главная цель сбыта –  реализация экономического интереса (получение  предпринимательской прибыли) на основе удовлетворения платежеспособного  спроса потребителей.

Под сбытовой политикой организации (предприятия) в наиболее широком  смысле следует понимать выбранные  ее руководством совокупность сбытовых стратегий маркетинга (стратегии  охвата рынка, позициирования товара и  т.д.) и комплексе мероприятий (решений  и действий) по формированию ассортимента выпускаемой продукции и ценообразованию, по формированию спроса и стимулированию сбыта (реклама, обслуживание покупателей, коммерческое кредитование, скидки), а  заключению договоров продажи (поставки) товаров, товародвижению, транспортировке, по инкассации дебиторской задолженности, организационным, материально-техническим  и прочим аспектам сбыта [1, c.55]

Как администраторы, так  и специалисты по сбыту зачастую слишком узко подходят к проблеме каналов сбыта. Многие из них рассматривают  термин "каналы распределения" как  комплекс взаимоотношений между  промышленной фирмой и торговыми  предприятиями, не входящими в ее структуру, с помощью которых  производимые фирмой товары поступают  на рынок. При этом из поля зрения ускользает та часть организационной структуры  самого производителя товаров, которая  занимается сбытом.

В более широком смысле под организацией сбыта понимается как собственная система сбытовых органов фирмы, так и не относящиеся  к ней независимые агенты или  предприятия, занимающиеся сбытом ее товаров. С этой точки зрения комплекс внешних  взаимоотношений может рассматриваться  как продолжение собственных  сбытовых органов промышленной фирмы. Элементы, из которых состоят каналы сбыта, надо не только выбирать, но и  управлять их отношениями с поставщиками и между собой. Персонал внешних  сбытовых органов должен получать информацию и проходить подготовку; должны приниматься  меры по стимулированию его деловой  активности и компенсации услуг. Его работа должна постоянно контролироваться и направляться.

Каналы можно разделить  на дистрибьюторские, оптовые, розничные, корпоративные и нерегулярные [11, c.414].

К дистрибьюторскому каналу относятся компании, напрямую закупающие товар у одного или нескольких производителей. Производитель может  реализовывать товар как только через дистрибуторов, так и параллельно  через розничный, корпоративный  и нерегулярный канал.

К оптовому каналу относятся  компании, закупающие товар у дистрибуторов  и продающие его как другим оптовикам, так и розничным, а  также корпоративным клиентам. Главный  критерий, отличающий оптовика у дистрибутора, состоит в том, что оптовик  не закупает товар напрямую у производителя [9, c.120].

К розничному каналу относятся  все компании, которые продают  товар конечному потребителю. К  этому каналу также относятся  интернет-магазины, хотя в ряде стран  Западной Европы, а также США этот канал выделяется как отдельный, по причине большого удельного веса оборотов через него.

К корпоративному каналу относятся  компании, закупающие товар у производителей, дистрибуторов, оптовиков, а также  в розницу для удовлетворения своих потребностей.

К нерегулярному каналу относятся  компании, совершающие разовые закупки  в одном из других вышеперечисленных  каналов. Нерегулярный канал нередко  объединяют с корпоративным.

Прежде чем приступить непосредственно к управлению сбытовыми  каналами, необходимо провести аудит  существующей системы каналов распределения  и определить, насколько используемая стратегия распределения адекватна  целевой аудитории и категории  продаваемого товара (товары широкого потребления, предметы роскоши, товары для промышленности и т.п.). Насколько  оптимальны используемые каналы: позволяют  ли они донести ценность продаваемого товара до целевого сегмента с наименьшими  затратами [11, c.414].

Аудит системы каналов  распределения включает в себя три  этапа:

1. оценку стратегии распределения,  определение оптимальной длины  каналов;

2. оценку типа системы  каналов распределения;

3. оценку непосредственных  участников канала.

Длина канала распределения  показывает, сколько посредников  составляют цепочку продвижения  товара. Очевидно, что чем длиннее  канал, тем дороже он обходится потребителю. Прибыль и расходы канала сбыта составляют до 50% цены, которую уплачивает при приобретении товара конечный потребитель. Длинные каналы тяжелы в управлении, относительно затратны, однако зачастую иного выбора у производителя, желающего выйти на массовый рынок, может не быть, особенно если целью является завоевание массового рынка не только в своем регионе, но и по всей стране. Таким образом, выбор каналов распределения, определение их структуры и условий взаимодействия с ними – стратегическое решение, определяющее долгосрочную эффективность работы компании в целом [11, c.416].

Выбор посредников осуществляется на основе данных маркетинга и по критериям, аналогичным критериям выбора канала:

1. способность посредника  участвовать в достижении стратегических  коммерческих целей поставщика;

2. доступ посредника к  целевым рынкам;

3. способность торгового  персонала посредника презентовать  конкурентные преимущества товара  поставщика;

4. репутация посредника  на рынке: имеющиеся в его  биографии срывы поставок, демпинг,  нарушения контрактных обязательств;

5. мотивированность посредника  на поддержание длительных и  плодотворных отношений, его зависимость  от конкурентов, наличие у него  планов после приобретения соответствующего  опыта вступить в игру в  качестве уже конкурента, а не  партнера;

6. возможность влиять  на взаимоотношения с посредником,  возможность контроля над ним.

В сущности, отношения между  элементами, составляющими канал  распределения, не отличаются от отношений  между элементами любой другой организационной  структуры. Любая организация представляет собой сплав конфликтов и сотрудничества. Она состоит из людей и структурных  подразделений, объединенных и согласившихся  на некоторые ограничения свободы  действий во имя достижения конкретной общей цели. Однако каждый из элементов  приходит в организацию со своими индивидуальными интересами и целями, которые во многих случаях противоречат интересам и целям других элементов  этой организации, и до некоторой  степени общим целям всей организации [17, c.413].

Работа по планированию и  организации каналов сбыта включает в себя три основных этапа. Поставщик  товаров должен, прежде всего, провести анализ, направленный на выделение  видов и подвидов работ, которые  следует выполнить для продажи  его товаров и их беспрепятственного продвижения на рынок. Он должен выявить  и правильно истолковать воздействие  различных факторов на выполнение этих работ. После этого поставщик  должен решить, какие виды агентов  или торговых подразделений способны наиболее эффективно выполнить задачи, которые он перед ними поставит. Наконец, он должен выбрать индивидуальных представителей каждого вида сбытовых органов, наиболее подходящих для выполнения его конкретных задач, и установить с ними деловые отношения.

Вряд ли руководители службы сбыта когда-либо сталкивались с  задачей создания заново всей системы  каналов сбыта. Гораздо чаще возникает  необходимость приспособления уже существующей системы к меняющимся условиям рынка или целям сбыта. Работа по приспособлению существующего канала, естественно, труднее, чем создание новой системы. Даже на ранних стадиях планирования и анализа руководитель службы сбыта, скорее всего, обнаружит, что на его мышление влияет тенденция считать уже существующую структуру самой верной. Представляя себе требующуюся ему систему каналов сбыта, он сталкивается с неизбежностью столь глубокой ломки существующих сбытовых органов, которая неминуемо приведет к серьезному понижению объема сбыта, ухудшению положения его фирмы на рынке и падению прибылей. Во многих случаях приходится действовать осторожно и постепенное воздвигая новую сбытовую структуру по частям и в течение значительного времени [13, c.129].

Указанные методы позволяют  в достаточной степени управлять  ассортиментной политикой предприятия.

3. Разработка  эффективной ассортиментной политики  организации

3.1 Общая  характеристика ОАО "Курский  металл" и его финансово хозяйственной  деятельности

Производственно-коммерческая фирма ОАО "Курский металл" создана в декабре 1996 года для  получение прибыли путем осуществления  производственно-коммерческой деятельности. ОАО "Курский металл" расположен в Сеймском округе г. Курска. Огромным преимуществом рассматриваемой  организации является близкая расположенность  объездных дорог и железнодорожной  ветки, а так же нахождение в черте  города, так она при этом не несет  больших транспортных издержек при  перевозке товаров потребителям, основная часть которых расположена  в черте города.

Целями деятельности ОАО "Курский металл" являются:

1) уменьшение материальных  издержек при транспортировке  за счет организации перевозок  экономичными партиями;

2) координация и выравнивание  спроса и предложения в снабжении  и распределении;

3) обеспечение бесперебойного  процесса снабжения в Курской  области;

4) обеспечение максимального  удовлетворения потребительского  спроса за счет расширения  ассортимента продукции;

5) создание условий для  поддержания активной стратегии  сбыта;

6) увеличение географического  охвата рынков сбыта;

7) обеспечение гибкой  политики обслуживания.

В ОАО "Курский металл" доставка товара от поставщика осуществляется как небольшими партиями на автомобильном  транспорте, так и большими партиями на железнодорожном транспорте, а  затем уже перевозится на автомобильном  транспорте на склад.

Выбор поставщика на ОАО "Курский  металл" осуществляется на основе анализа  возможных вариантов и предложений  торгового агента ОАО "Курский  металл", отвечающего за закупки.

Анализ и изучение источников закупки и поставки не является разовым  мероприятием, а проводится на ОАО "Курский  металл" систематически, базируясь  на различных источниках информации.

В практике работы ОАО "Курский  металл" различают оперативный  и аналитический учет движения товаров. Процедура "оперативный учет" предполагает учет поступления продукции  в ОАО "Курский металл" от поставщиков, перемещение продукции внутри склада, отпуск продукции потребителям. Оперативный  учет осуществляется на основании первичной  документации ОАО "Курский металл" – документов, сопровождающих принимаемую  на склад продукцию, и документов, сопровождающих отгруженную со склада продукцию.

Как правило, изменение количественных показателей продукции на складах  устанавливается в течение конкретных плановых периодов, например в течение  месяца. При этом используется следующая  информация складского объекта: приход за отчетный месяц, расход за отчетный месяц, остаток на начало отчетного  месяца, остаток на начало следующего месяца.