Разработка эффективной ассортиментной политики организации ОАО " Курский металл"

Для проведения полноценного анализа ассортимента можно выбрать  либо совместить несколько известных  и универсальных методов, возможных  для адаптации к ситуации в  конкретной компании. Результаты анализа  ассортиментной политики, полученные по различным методам, сравниваются между собой и на основании  полученной информации формируются  предложения по изменениям ассортимента.

Метод АВС анализа строится на основании принципа Парето: "за большинство возможных результатов  отвечает относительно небольшое число  причин", в настоящий момент более  известного как "правило – 20 на 80". Данный метод анализа получил  большое развитие, благодаря своей  универсальности и эффективности [2, c.168].

С помощью этого анализа  группы продукции разбиваются по степени влияния на общий результат. Причем принципом группировки может  быть величина выручки, получаемая от конкретной группы продуктов, объем  продаж или какие-либо другие параметры. Часто выручка более показательна в качестве критерия группировки. Группировка  по объему продаж может быть адекватна  в том случае, если анализируемые  группы продукции однородны по составу  и цене.

Таким образом, изучая розничные  продажи, мы выделяем группу "А" (позиции, сумма долей с накопительным  итогом которых, составляет первые 50% от общей суммы параметров), группу "B" (товары, сумма долей с  накопительным итогом которых составляет от 50 до 80 от общей суммы параметров) и группу "C" (оставшиеся товары, сумма долей с накопительным  итогом которых составляет от 80% до 100% от общей суммы параметров). Для  оценки динамики изменения структуры  продаж можно также сравнить результаты АВС анализа за текущий период и за предыдущий [2, c.168].

Очевидно, что необходимо жестко контролировать наличие в  ассортименте товарных позиций класса "А". По отношению к товарным позициям класса "B" контроль может  быть текущим, а по отношению к  позициям класса "С" – периодическим. Таким образом, в ходе АВС-анализа  формируется АВС-рейтинг товаров. К определению объектов и параметров анализа можно подойти творчески. Сгруппировав товар по одному параметру, сопоставить полученный результат  с другими параметрами. Группа "С" может приносить 20% дохода, составлять 50% товарного запаса и занимать 80% площади склада. Однако непродуманное  сокращение товаров группы "С" (20% дохода компании) приведет к тому, что через некоторое время  оставшиеся товары распределятся по тому же закону, но общий результат  деятельности для компании может  снизиться на 50%.

Анализ по адаптированной матрице BCG (бостонской консалтинговой группы) является классическим универсальным  инструментом для анализа ассортиментного  портфеля организации. Часто бывает невозможно построить классическую матрицу BCG, по причине отсутствия необходимых  данных и возникновения сложностей в определении доли рынка конкурентов  и т.д. Адаптированная матрица строится на основании внутренней информации компании и позволяет сделать  полноценный анализ и выводы [7, c.7].

Адаптированная матрица BCG строится по принципам:

Ось Х: доля в объеме продаж компании (рассчитывается как отношение  объема продаж продукта к объему продаж всей компании за соответствующий период);

Ось Y: темпы роста продаж продукта по отношению к предыдущему  периоду (отношение объема продаж данного  продукта за текущий период к объему продаж этого же продукта за предыдущий период). В случае если товар не присутствовал в ассортименте компании в прошлом году, рекомендуется темпы его роста принимать за 100% [2, c.169].

Точка раздела товаров  по темпам роста можно определить как средний темп роста всех продуктов  компании за оцениваемый период. Точка  раздела товаров по величине доли в объеме продаж определяется путем  экспертной оценки, после нанесения  на матрицу всех товаров компании.

Размер точки, обозначающей товар, отражает вклад данного товара в прибыль компании либо, что оптимально, маржинальный доход на объем от продаж данного товара.

По результатам построения матрицы BCG выделяются четыре группы товаров (в соответствии с попаданием конкретного  товара в соответствующий квадрант): "звезды", "дойные коровы", "дикие  кошки", "собаки". Для каждой из этих групп существует приоритетная стратегия. Так, например, товары с низким темпом роста и большой долей  рынка – "дойные коровы", в соответствии с названием, требуют мало инвестиций, а приносят много денег. Поэтому  они становятся источником средств  для развития фирмы. Оптимальная  стратегия по отношению к ним  – "сбор урожая", т.е. минимальные  вложения при максимальной отдаче.

"Звезды" имеют высокий  темп роста и приносят много  прибыли. Это лидеры рынка,  но для поддержания их позиции  на рынке требуются значительные  инвестиции. Однако, "звезды", в  виду их лидерства приносят  значительную прибыль, которую  можно инвестировать в поддержание  их рыночной позиции. В стадии  зрелости эти группы товаров  превращаются в "дойных коров" [14, c.42].

"Собаки" или "хромые  утки" имеют малую долю рынка  и низкие темпы роста. Как  правило, себестоимость их производства  относительно высока, по сравнению  с конкурентами. Если это не  сопутствующие товары, которые нужны  для поддержания ассортимента, то  оптимальным решением будет их  удаление из ассортимента или,  как минимум, полное прекращение  инвестиций в эти товары [19, c.115].

"Дикие кошки" темпы  роста имеют высокие, но доля  рынка маленькая. Это самая  неопределенная позиция. Эти товары  могут увеличить свою рыночную  долю, так как рынок еще не  сформировался окончательно, однако  это требует значительных инвестиций. Если они оцениваются как перспективные  товары, то имеет смысл вкладывать  деньги в их развитие, для перевода  их в категорию "звезд". Если  же компания не намерена финансировать  средства в поддержку "диких  кошек", то их рост постепенно  замедлится, и они перейдут в  категорию "собак" [14, c.42].

Кроме того, по матрице BCG интересно  отслеживать изменения положений  товаров в динамике. Различные  траектории движения продуктов в  матрице позволяют оценить действенность  текущей работы с ассортиментом  и при необходимости выработать план действий по исправлению неблагоприятных  тенденций. Поэтому данный вид анализа  необходимо проводить регулярно, не реже 1 раза в квартал. Кроме того, такой вид анализа позволяет  сбалансировать ассортимент организации, проанализировать потенциал существующего  продуктового портфеля и выработать стратегии дальнейшей работы с ним. В идеале он должен содержать продукты, приносящие финансовую прибыль, и продукты, находящиеся на стадиях внедрения  или роста, которые обеспечат  долгосрочную прибыльность. Потребности  второй категории финансируются  за счет первой [7, c.7].

Анализ по методу Дибба-Симкина  позволяет определить основные направления  развития отдельных товарных групп, выявить приоритетные позиции ассортимента, оценить эффективность структуры  ассортимента и пути ее оптимизации. Для анализа используются данные о динамике продаж и себестоимости  продукции (включающей только переменные затраты, без учета постоянных затрат). На основе соотношения объема продаж в стоимостном выражении и  вклада в покрытие затрат товар относится  к одной из 4-групп. Финансовый вклад  в покрытие затрат (МДО) = выручка  от реализации – переменные затраты [2, c.170].

Классификация групп:

А – наиболее ценная для  предприятия группа; товары, входящие в эту группу могут служить  эталонами при выборе нового товара для включения в ассортимент. Необходимо стремиться к увеличению числа товарных позиций в этой группе, так как увеличение продаж именно этих товаров оказывает наибольшее влияние на прибыль предприятия.

В1 – следует выявлять пути повышения доходности этой продукции (возможности повышения цен, поиск  более выгодных поставщиков для  снижения себестоимости и т.д.), так  как за счет высоких объемов продаж, даже незначительный рост доходности приведет к ощутимому росту прибыли  предприятия в целом.

В2 – необходимо искать возможности  для увеличения продаж продукции  данной товарной группы. Благодаря  высокой рентабельности продукции  данной группы, темпы роста прибыли  предприятия будут выше темпов роста  продаж этих товаров.

С – наименее ценные для  предприятия товары; необходимо рассмотреть  возможности замены ряда товаров  из этой группы, а также оценить  эффективность исключения наименее прибыльных товаров [7, c.9].

При анализе ассортимента необходимо также учитывать:

1) Учет времени присутствия  товара на рынке, так как  спрос у потребителей на товары-новинки  и товары, утвердившиеся на рынке,  различен. Поэтому нужно дать  товару время (2 – 3 мес.) для  узнаваемости его потребителем, чтобы иметь возможность принять  эффективное решение, основываясь  на участии товара в товарообороте  и доходе.

2) Анализ представленности  данной продукции у конкурентов.  При более широком ассортименте  у конкурентов, потребители могут  отдать предпочтение им в будущем.  Следовательно, важно отслеживать  пользующуюся спросом продукцию,  присутствующую в ассортименте  конкурирующего предприятия.

3) Существующие рыночные  тенденции, например, растущая популярность  приверженцев к здоровому образу  жизни диктует производителям  наличие специальных продуктов  в ассортименте[1, c.25].

Проведя такую диагностику  своего ассортимента, компания может  определить перспективы развития ассортимента на ближайший период, найти средства повышения его прибыльности. Выработать различные стратегии поддержания  либо восстановления баланса своего продуктового портфеля.

Доказано, что производственные затраты очень чувствительны  к ассортименту. Например, сокращение ассортимента наполовину повышает производительность на 30%, сокращает издержки на 17% и  существенно снижает точку безубыточности. Повторное сокращение ассортимента повышает производительность на 75%, сокращает издержки на 30% и снижает точку безубыточности более чем на 50% [8, c.17].

В большинстве случаев  с увеличением ассортимента издержки увеличиваются – обычно на 20-35% на единицу продукции при удвоении ассортимента. Это теория проверенная  на практике, однако, чрезмерное сокращение ассортимента кроме снижения производственных затрат может также привести к  резкому снижению продаж, так как  узкий ассортимент не будет удовлетворять  потребителей. Необходимо так сбалансировать ассортимент, чтобы предприятие  не несло лишних производственных затрат, а потребитель остался доволен  предложенной ему продукцией. К такому оптимальному результату должна привести описанная выше методика анализа  и управления ассортиментом [7, c.10].

2.2. Управление  ассортиментной политикой предприятия

Сущность планирования, формирования и управления ассортиментом заключается  в том, чтобы товаропроизводитель  своевременно предлагал определенную совокупность товаров, которые бы, соответствуя в целом профилю его производственной деятельности, наиболее полно удовлетворяли  требованиям определенных категорий  покупателей [16, c.98].

Управление ассортиментом  предполагает координацию взаимосвязанных  видов деятельности – научно-технической  и проектной, комплексного исследования рынка, организации сбыта, сервиса, рекламы, стимулирования спроса.

Трудность решения данной задачи состоит в сложности объединения  всех этих элементов для достижения конечной цели оптимизации ассортимента с учетом поставленных стратегических рыночных целей предприятием. Если этого достигнуть не удается, то может  получиться, что в ассортимент  начнут включаться изделия, разработанные  скорее для удобства производственных подразделений предприятия, нежели для потребителя [8, c.16].

На сегодняшний день специалисты  по маркетингу не предложили какой-либо обобщенной методики управления ассортиментом. Для решения этой проблемы существует универсальный алгоритм управления ассортиментом, включающий стратегические решения по отдельным продуктам  ассортимента (Приложении А). Алгоритм построен по принципу вложенных схем с использованием сценарного подхода  и основан на математической интерпретации  продуктовой линии [7, с.10].

На ассортиментную политику фирмы, соответствующей текущему спросу, также влияет система ограничений, т.е. совокупность факторов, воздействующих на деятельность предприятия (Приложение Б).

В приложении Б отражены внешние факторы: внешнее окружение  и деловое окружение предприятия. Деловое окружение (микросреда предприятия) составляют контрагенты, непосредственно  взаимодействующие с фирмой: поставщики, потребители, конкуренты, профсоюзы, государственные  и муниципальные органы, инфраструктура бизнеса.

К внешнему окружению (макросреде предприятия) относятся факторы, обуславливающие  те или иные особенности рынка, отрасли, на которых работает предприятие: экономические, правовые, политические, социально-культурные и природно-географические условия, международные события. Помимо внешних  существуют и внутренние факторы: цель предприятия; задачи предприятия; технология; людские ресурсы; структура управления. Таким образом, деятельность фирмы  ограничена значительным числом различных  факторов, как внешних, так и внутренних. Эти факторы образуют систему ограничений, которую необходимо учитывать при управлении товарным ассортиментом [7, c.8].

Как показано в приложении А наибольшее внимание в процессе управления ассортиментной политикой  уделяется этапу планирования. Составление  плана осуществляется на основе собранной  и проанализированной информации, полученной в ходе маркетинговых исследований:

1) изучение отрасли и  анализ положения фирмы в отрасли;

2) изучение продукции,  выявление неудовлетворённого спроса;

3) изучение отношения  потребителей к продукции предприятия  и его конкурентов, выявление  требований потребителей [15, c.9].

Большинство требований потребителей можно разделить на несколько  групп:

1) требования, касающиеся  широты продуктовой линии(W);

2) требования к глубине  продуктовой линии(D);

3) требования к насыщенности  продуктовой линии(S);

4) требования относительно  цен на продукцию(P).

Так, если действующий товарный ассортимент обозначить как РL₁= f(W₁,D₁,S₁,Р₁), а измененный товарный ассортимент – как РL₂= f(W₂,D₂,S₂,Р₂), то сущность управления ассортиментной политикой можно описать следующим образом: