Поняття кадрового потенціалу підприємства

Як засвідчує практика, основними видами морального заохочення є: оголошення подяки, нагородження Почесною грамотою, занесення прізвища працівника до Книги пошани, поміщення фотографії працівника на Дошку пошани, до Галереї  Трудової Слави, присвоєння почесних звань  тощо. Локальні акти підприємств передбачають, наприклад, такі моральні заохочення, як присвоєння почесного звання "Відмінник  якості" з врученням власного тавра і переведенням на самоконтроль, присвоєння почесного звання "Кращий за професією", "Майстер — золоті руки", вручення листів подяки сім'ям працівників — відмінників якості праці, присвоєння звання "Кращий цех  за якістю".

Є підприємства, які запозичили західну модель організації морального заохочення і в локальних положеннях встановили різні рівні морального заохочення залежно від такого показника, як стаж бездефектної роботи на підприємстві, кожному рівню відповідає відповідна форма морального заохочення, послідовно, у міру зростання морального авторитету. Працівники, які успішно і сумлінно виконують свої трудові обов'язки, мають переваги і пільги в галузі соціально-культурного і житлово-побутового обслуговування. Таким працівникам  має надаватися перевага при просуванні по роботі.

Одним із напрямків поліпшення мотивації трудової діяльності є  удосконалення організації праці. Він містить постановку цілей, розширення трудових функцій, збагачення праці, виробничу  ротацію, застосування гнучких графіків, поліпшення умов праці. [4, 65]

Постановка цілей припускає, що правильно поставлена мета шляхом формування орієнтації на її досягнення виконує мотивуючу роль для працівника. Розширення трудових функцій передбачає внесення різноманітності в роботу персоналу, тобто збільшення числа  операцій, виконуваних одним працівником. Як наслідок, подовжується робочий  цикл у кожного працівника, зростає  інтенсивність праці. Застосування даного методу доцільно у випадку  недозавантаженості працівників і власного їх бажання розширити коло своєї діяльності. В іншому разі це може привести до різкого опору з боку працівників.

Збагачення праці має  на увазі надання людині такої  роботи, що давала б можливість росту, творчості, відповідальності, само актуалізації, включення до її обов'язків деяких функцій планування і контролю за якістю основної, а іноді і суміжної продукції. Даний метод доцільно застосовувати в сфері праці інженерно-технічних працівників.

Схвалення є досить могутнім способом винагороди. На думку Мері Кей Еш, власниці процвітаючої фірми " Мері Кей Косметікс", є тільки дві речі, що люди хочуть більше сексу та грошей - це схвалення і похвала. Досить схвалити позитивну поведінку, і вона незабаром повториться. Існують наступні правила менеджерів: хваліть позитивну роботу людини одразу; говоріть, що ви задоволені і вам приємно від того, що працівник це зробив; після похвали не варто стояти над душею працівника, тому, виконавши свою місію, ідіть.

         Винагорода вільним часом мотивує співробітників не витрачати робочий час даремно і дозволяє працівнику більше часу присвячувати собі та родині, якщо він буде виконувати роботу раніш відведеного терміну. Такий метод застосовують для людей з вільним графіком роботи. В іншому випадку у керівництва з'являється спокуса збільшити обсяг роботи.

 Взаєморозуміння і  прояв інтересу до працівника  як спосіб моральної винагороди  найбільш значимий для ефективних  співробітників-професіоналів. Для  них внутрішня винагорода має  велике значення. Такий підхід  вимагає від менеджерів гарного  неформального контакту зі своїми  підлеглими, а також знання того, що їх хвилює й цікавить.

Такий спосіб винагороди як просування по службовій драбині  та особистий ріст вимагає серйозних  фінансових витрат вищого керівництва, але саме він дозволяє таким компаніям, як "ІBM", "Digital equipment corp.", "General Motors", зберігати лідируюче положення на ринку США. Просування на вершину дає владу, а не тільки матеріальні блага. Люди її люблять навіть більше, ніж гроші.

Надання самостійності в  улюбленій роботі застосовують у  випадку, коли працівники прагнуть стати  професіоналами, але відчувають над  собою прес і контроль, почувають, що іншу роботу вони виконували б набагато професійніше, з більшою віддачею і кращими результатами. Дуже часто  такі люди могли б працювати ефективно  без нагляду зверху, але відсутність  сміливості не дозволяє їм звернутися з цього приводу до керівництва.

Таким чином, мотивація праці  – це спонукання людини до виробничої чи невиробничої діяльності для задоволення  своїх матеріально-побутових потреб і запитів, яке досягається за рахунок її праці. У теоретичному аспекті розробка питань мотивації  здійснюється у двох основних напрямах: по-перше, розвитку теорії задоволеності  працею, що визначає положення, які  спонукають до діяльності та стимулюють її; по-друге, розвитку теорій процесу, що концентрують увагу на виборі поведінки, здатної забезпечити потрібні результати.

 Усі люди за своєю  природою різні, а отже, неоднакові  і їхні погляди щодо влади,  визнання, успіху, відповідальності, просування  по службі, фінансової винагороди. Люди із внутрішньою мотивацією  працюють із високою віддачею, охопленні почуттям задоволеності від результатів своєї роботи. Люди із зовнішньою мотивацією більше орієнтуються на зовнішнє задоволення бажань і потреб, які вони відчувають. Стимульованого ж рівня результативності праці можна досягти, використовуючи різні системи мотивації, що винагороджують за вищу якість трудової діяльності.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Розділ 3. Напрями підвищення якості кадрового потенціалу підприємства

Аналіз  кадрового потенціалу ТОВ «Юнітекс» показав:

  - в 2009 році відбулося збільшення  середньооблікової чисельності працівників на 6 осіб за рахунок збільшення кількості робочих та спеціалістів, що говорить про підвищення у 2009 році рівня менеджменту;

- в 2010 році відбувається збільшення  усіх категорій працівників – робочих, спеціалістів, керівників (разом на 9 чол.), що говорить про зростання обсягів виробництва; із 9 чоловік збільшення - 5 чол. складають робочі;

- в структурі працівників  майже  70 % складають жінки, що  є досить характерним для галузі, однак стосовно кадрового потенціалу, підприємству треба, за можливостей,  знижувати кількість жінок та  збільшувати кількість чоловіків,  оскільки чоловіки мають кілька  переваг – кількість лікарняних  у них менша, так як вони, зазвичай, не йдуть на лікарняні  з дітьми, та, по-друге, класично  вважається, що найкращими керівниками  є також чоловіки (отже підприємству  треба визначити, що для нього  найголовніше - соціальна функція  чи ефективність використання  працівника);

- оцінка структури працівників   за стажем роботи дала наступні  результати – у підприємства  близько 58% складають молоді спеціалісти  (стаж роботи менший за 10 років), близько 20% складають досвідчені  кваліфіковані працівники (стаж  роботи близько 20 років), що в  сучасних умовах дає змогу  зробити висновок про достатню  досвідченість працівників та  високий кадровий потенціал (підприємство  має всі умови для впровадження  нових прогресивних технологій  виробництва та керування);

- показник плинності кадрів  досить  низький (на рівні 3,9 – 5,4 %), що свідчить про зацікавленість  робітників працювати на підприємстві, що розглядається;

- показник змінності кадрового   складу також низький (на рівні  7,1 – 9,82%), що говорить про сталий  кадровий склад, що позитивно  відображається на кадровому потенціалі, оскільки працівники гарно обізнані умовами даного виробництва;

- головне місце займає  грошова  мотивація; наразі  підприємство  має досить привабливу  для  працівників структуру  заробітної  плати – лише 23% складає  заробітна  плата за відрядними  розцінками, премії складають приблизно  30% фонду оплати праці, тобто  на підприємстві складається  така ситуація, коли працівники  прямо не зацікавлені в кінцевому  результаті праці, оскільки домінує  погодинно-преміальна система оплати  праці, що є негативним чинником  для розвитку кадрового потенціалу  та пошуку прихованих резервів.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.1 Розвиток компетентності  персоналу

 Пропозицією з підвищення  кадрового потенціалу на ТОВ  «Юнітекс» буде розробка ефективної системи мотивування працівників, яка задовольнила б не тільки працівників підприємства, а у першу чергу керівництво.

 Головною метою цієї  системи повинні стати наступні  чинники:

- виконання плану (виробничого,  плану з подання звітності,  запланованих обсягів реалізації  продукції тощо);

- результати діяльності  підприємства  в цілому, структурного  підрозділу, самого працівника;

- врахування кваліфікації  співробітника (за розрядом роботи, що виконується, за категорією  тощо);

- застосування диференційованого   підходу в залежності від посади (керівник, заступник керівника,  підлеглий);

- нематеріальні механізми  мотивації  (спеціальні пам’ятні  знаки, дипломи, занесення подяки  до трудової книжки).

Обов’язкова складова частина  кадрової політики підприємства повинно  стати планування кар’єри. Це забезпечить  найбільш повне  розкриття потенціалу кожного працівника та знадобиться  при вирішенні  стратегічних, виробничих, соціальних завдань, що стоять перед  підприємством[4, 74].

При плануванні кар’єри  кожного окремого працівника кадрова  служба повинна  мати на увазі наступні чинники:

- потрібність підприємства  в персоналі,  виходячи із стратегічних  планів;

- кар’єрні очікування  та професійні інтереси робітників, мета їх професійного та службового  розвитку;

  - потенціал професійного  росту  та службового підвищення  за  результатами оцінки (атестації)  та рекомендації керівників та  наставників (для молодих спеціалістів, яких згідно пункту 2.2 більше 50 %).

 Розробити нову систему  оплати праці, яка буде більше  прив’язана до кінцевих результатів   праці:

- максимально збільшити  частину  заробітної плати,  що нараховується  за відрядними  розцінками;

- на допоміжних дільницях  застосовувати акордну систему  оплати праці;

- керівникам вищої ланки  та  спеціалістам зі збуту готової   продукції систему оплати праці   розробити таким чином, щоб   вона напряму залежала від   обсягів реалізації (на засадах   погодинно-преміальної системи оплати  праці).

Доцільно  і логічно буде навести основні  принципи управління персоналом кризового  підприємства.

Існують два принципових  підходи до підвищення рівня конкурентоздатності  кризового  підприємства[9, 320].

1) ліквідація наявних  вад у структурі  організації,  що перешкоджають підвищенню  конкурентоздатності персоналу  з усуненням структурних підрозділів  і робітників, що "не вписуються" у стратегію виведення підприємства  з кризової ситуації;

2) пошук унікальних рис  фірм, що  створюють притягальний  для споживачів  уява фірми.  Як показує досвід, цей підхід  більш продуктивний; він ґрунтується  на декількох істотних принципах. 

 При проведенні реорганізації  ефективна  практика припускає: 

 · превагу скорочення  рівнів в організаційній структурі  управління, а не робочих місць, звернувши увагу на зміцнення кадрового резерву для вищої ланки керівництва підприємства;

 · взаємозалежність  структурних елементів організаційної  структури при проведенні скорочень,  для чого при необхідності  згодом здійснювати заходи для  стабілізації нової організаційної  структури і психологічної підтримці  персоналу; 

 · кадрову структуру, найбільшою мірою відповідної сформованої ситуації, і користуючись підтримкою колективу, покращити план фінансового оздоровлення; не варто захоплюватися масштабними скороченнями персоналу;

 · періодичну переоцінку  кадрової структури підприємства;

 · підтримку утворювальних  програм, реалізованих на підприємстві;

 · децентралізацію структури управління з делегуванням необхідних повноважень ключовим фігурам в апараті управління та забезпечування максимальної гнучкості при розробці управлінських рішень, як на стратегічному, так і на оперативному рівні.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Вдосконалення умов  і методів організації праці  на підприємстві

До завдань раціональної організації праці належить створення  умов, за яких працівник уміє, може і  хоче працювати, тобто умов для безперервної високоефективної праці.

Перша умова досягається  шляхом організації системи підбору, підготовки, підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів. Удосконалення  підбору кадрів вимагає обліку кон'юнктури  ринку праці, визначення кращих джерел набору кадрів, оптимізації сполучення зовнішніх (за межами фірми) і внутрішніх (із власних працівників) його джерел, розробки чітких вимог до кандидатів на заповнення вакансій, виявлення  найбільш результативних методів добору претендентів.