Понятие и национальной экономии

Бухгалтерские издержки = Явные издержки

Экономические издержки — это стоимость других благ (товаров и услуг), которые можно было бы получить при наиболее выгодном из возможных альтернативных направлений использования этих ресурсов.

Альтернативные (экономические) издержки = Явные издержки + Неявные издержки

Эти два вида издержек (бухгалтерские и экономические) могут совпадать или не совпадать друг с другом.

Если ресурсы  покупаются на свободном конкурентном рынке, то фактическая рыночная цена равновесия, уплачиваемая за их приобретение, есть цена наилучшей альтернативы (если бы это было не так, то ресурс ушел бы к другому покупателю).

Если же цены на ресурсы не равны равновесным  из-за несовершенства рынка или государственного вмешательства, то фактические цены могут не отражать стоимости наилучшей  из отвергнутых альтернатив и  оказаться выше или ниже альтернативных издержек.

Из деления издержек на альтернативные и бухгалтерские  вытекает классификация издержек на явные и неявные.

Явные издержки определяются суммой расходов предприятия на оплату внешних ресурсов, т.е. ресурсов, не находящихся в собственности данной фирмы. Например, сырье, материалы, топливо, рабочая сила и т.д. Неявные издержки определяются стоимостью внутренних ресурсов, т.е. ресурсов, находящихся в собственности данной фирмы.

Примером неявных издержек для предпринимателя может быть зарплата, которую он мог бы получать, работая по найму. Для владельца  капитального имущества (машин, оборудования, зданий и т.д.) ранее осуществленные расходы на его приобретение не могут быть отнесены к явным издержкам настоящего периода. Однако владелец несет неявные издержки, поскольку он мог бы продать это имущество и вырученные деньги положить в банк под процент, или сдать его в аренду третьему лицу и получать доход.

Неявные издержки, являющиеся частью экономических издержек, всегда следует принимать во внимание при принятии текущих решений.

Явные издержки — это альтернативные издержки, которые принимают форму  денежных платежей поставщикам факторов производства и промежуточных изделий.

В число явных издержек входят:

заработная плата рабочим

денежные затраты на покупку  и аренду станков, обордования, зданий, сооружений

оплата транспортных расходов

коммунальные платежи

оплата поставщиков материальных ресурсов

оплата услуг банков, страховых компаний

Неявные издержки — это  альтернативные издержки использования  ресурсов, принадлежащих самой фирме, т.е. неоплаченные издержки.

Неявные издержки могут быть представлены как:

денежные платежи, которые  могла бы получить фирма при более  выгодном использовании принадлежащих ей ресурсов

для собственника капитала неявными издержками является прибыль, которую  он мог бы получить, вложив свой капитал не в данное, а в какое-то иное дело (предприятие)

Внешние затраты - плата за ресурсы поставщикам.

Внутренние затраты —  затраты на собственный и самостоятельно используемый ресурс (это неоплаченные затраты, т.е. внутренние). С точки  зрения предприятия внутренние затраты равны денежным платежам, которые могут быть получены, если реализовать ресурс наилучшим способом.

Невозвратные издержки рассматривают  в широком и узком смысле.

В широком смысле слова  к невозвратным издержкам относят  те расходы, которые фирма не сможет вернуть даже если она прекратит свою деятельность (например, расходы на регистрацию и фирмы и получение лицензии, подготовку рекламной надписи или названия фирмы на стене здания, изготовление печатей и т.д.). Невозвратные издержки являются как бы платой фирмы за вход на рынок или уход с рынка.

В узком смысле слова невозвратные издержки — это затраты на те виды ресурсов, которые не имеют  альтернативного использования. Например, расходы на специализированное оборудование, изготовленное по заказу фирмы. Поскольку оборудование не имеет альтернативного использования, то его альтернативные издержки равны нулю.

Невозвратные издержки не входят в альтернативные издержки и  не оказывают влияния на текущие  решения фирмы.

 

 

29. Понятие,  основные задачи, цели и функции  стратегического планирования. Отличия  стратегического планирования от  стратегического управления

Стратегическое  планирование — это алгоритм действий, связанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Сущностью стратегического  планирования является системное согласование балансов доходов и расходов производителей и конечных потребителей – государства (межгосударственного блока), домашних хозяйств, экспортёров и импортёров (внешнеэкономический баланс) интересов производителей и потребителей. Сущность стратегического планирования экономических и политических процессов определяется стратегией государства, под которой понимается направленность изменения баланса сил социальных слоев на определённом этапе исторического развития.

Цели планирования:

повышение контролируемой доли рынка 

предвидение требований потребителя 

выпуск продукции более  высокого качества

обеспечение согласованных  сроков поставок

установление уровня цен  с учетом условий конкуренции 

поддержание репутации фирмы у потребителей.

Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости  от деятельности, которой она занимается. В целом же задачи стратегического  планирования любой фирмы сводятся к следующему:

1. Планирование роста прибыли.

2. Планирование издержек  предприятия, и, как следствие,  их уменьшение.

3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

4. Улучшение социальной  политики фирмы. 

Таким образом, основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого.

Функции стратегического  планирования

1. Стратегический  план задает направления для  деятельности организации и позволяет  ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.

2. Стратегический  план обеспечивает каждому подразделению  в организации четкие цели, которые  увязываются с общими задачами компании.

3. Стратегический  план стимулирует координацию  усилий различных функциональных  направлений. 

4. Стратегический  план заставляет организацию  оценивать свои сильные и слабые  стороны с точки зрения конкурентов,  возможности и угрозы в окружающей среде.

5. Этот план  определяет альтернативные действия  или комбинации действия, которые  может предпринять организация. 

6. Стратегический  план создает основу для распределения  ресурсов.

7. Стратегический  план демонстрирует важность  применения процедур оценки деятельности.

Отличие стратегического  планирования от стратегического управления заключается в том, что стратегическое планирование заключается в разработке специфического плана действий для развития предприятия, а стратегическое управление заключается в реализации данного плана стратегических действий.

 

30. Основные  этапы цикла стратегического  планирования и стратегического  управления

Процесс стратегического  планирования включает три этапа: 1) описание желаемого состояния фирмы; 2) анализ текущего состояния фирмы; 3) разработка стратегии. На практике разделение по времени всех трех этапов весьма условно, как условна и их последовательность (в частности, знание текущего состояния является необходимым условием при формулировке целей).

Первый этап: описание желаемого состояния – того состояния, в которое необходимо привести предприятие через некоторое время. Основой для определения желаемого состояния являются притязания собственников. Описание производится с помощью определения желаемых состояний основных характеристик (показателей) предприятия и его среды: прибыли, доли рынка, количества сотрудников, производительности труда, рентабельности, перечня перспективных бизнесов и других количественных и качественных характеристик.

Принципиально важно, что описание желаемого состояния ведется в отрыве от анализа текущего. Причина такого игнорирования заключается в том, что при использовании характеристик текущего состояния для описания будущего неизбежно возникнет один из вариантов оперативного планирования. Однако заявляемые цели должны проходить проверку на устойчивость и достижимость в прогнозных сценариях развития.

Разработка стратегии  развития предприятия только силами собственных менеджеров таит опасность  получения заявленной цели в виде комбинации интересов руководителей функциональных подразделений на основе имеющихся ресурсов и сложившихся взаимоотношений между конкретными персоналиями. Более эффективным способом разработки стратегических целей предприятия является привлечение сторонних специалистов, способных воспринимать предприятие как целостную систему. При этом менеджеры предприятия активно участвуют в процессе планирования в качестве экспертов.

Второй этап стратегического планирования –  анализ текущего состояния предприятия, часто называемый стратегическим анализом. Основной задачей стратегического анализа в рамках планирования является определение рассогласования компетенций предприятия с реальными рыночными возможностями и опасностями. Объектами анализа являются оценка и прогноз рынков всех видов бизнеса фирмы, уровень конкуренции, поведение конкурентов, состояние ресурсов фирмы.

Мониторинг маркетинговой  среды предприятия должен быть непрерывным, систематическим процессом. В его  задачи входит контроль состояния предприятия  и его внешней среды по важнейшим показателям, изменение которых сигнализирует о необходимости коррекции стратегического курса или инициации полного цикла стратегического планирования, которое, в свою очередь, призвано определить стратегические цели и способы их достижения в рамках нового горизонта планирования.

Третий этап стратегического планирования –  разработка стратегии и плана  перехода из текущего состояния в  желаемое. Изменения при этом могут  быть самыми радикальными, вплоть до смены  области деятельности. Стратегию  можно рассматривать как связующее звено между целями предприятия и линией поведения, выбранной для их достижения. Установление цели и выбор правильной стратегии должны подкрепляться грамотной работой по ее реализации.

Общая характеристика основных этапов цикла стратегического управления.

1. обоснованный и сознательный выбор  целей  и  стратегий  развития организации.  Процесс развития  организаций  полон  противоречий.  Для   их разрешения должны разрабатываться эффективные  решения  в  области  создания новой продукции, ее продвижения на рынки, проектирования технологий  и  др., определяющие возможности организаций;      

2.   постоянный поиск новых форм и видов деятельности  для  повышения конкурентоспособности организации;     

3.    обеспечение  соотносительности  между  организацией  и  внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами организации и ее  элементами. Под соотносительностью понимается  некоторое  конкретное  соотношение  между отдельными  частями  и  элементами  системы,  которое  определяет  наилучшие условия функционирования и развития организации;      

4.   индивидуализация стратегий. Каждая организация уникальна  в  том смысле, что имеет особенности, обусловленные  сложившимся  составом  кадров, материально-технической  базой,  культурой  и  другими  чертами.  По   этому разработка стратегий  
должна производиться с учетом этих особенностей;       

5.    четкое   организационное   разделение   задач   стратегического управления и задач оперативного управления и др.

 

31. Методы  стратегического анализа: PEST – анализ, SWOT – анализ. Их роль в стратегическом планировании

Для оценки стратегической позиции предприятия используются несколько методик.

SWOT анализ - аббревиатура  английских слов strengths , weaknesses , opportunities , threats сильные, слабые имеются в виду стороны предприятия, возможности, опасности. Пpимeняeмый для aнaлизa cpeды мeтoд SWOT (aббpeвиaтypa cocтaвлeнa из пepвыx бyкв aнглийcкиx cлoв: cилa, cлaбocть, вoзмoжнocти и yгpoзы) являeтcя дoвoльнo шиpoкo пpизнaнным пoдxoдoм, пoзвoляющим пpoвecти coвмecтнoe изyчeниe внeшнeй и внyтpeннeй cpeды.

Пpимeняя мeтoд SWOT, yдaeтcя ycтaнoвить cвязи мeждy cилoй и cлaбocтью, кoтopыe пpиcyщи opгaнизaции, и внeшними yгpoзaми и вoзмoжнocтями.

Мeтoдoлoгия SWOT пpeдпoлaгaeт cнaчaлa выявлeниe cильныx и cлaбыx cтopoн, a тaкжe yгpoз и вoзмoжнocтeй, a дaлee - ycтaнoвлeниe цeпoчeк cвязeй мeждy ними, кoтopыe в дaльнeйшeм мoгyт быть иcпoльзoвaны для фopмyлиpoвaния cтpaтeгии opгaнизaции.