Объединение фирм как способ повышения их конкурентоспособности

Факторы, определяющие конкурентоспособность  товаров и услуг:

• Качество товаров и услуг;
• Цена товаров и услуг;
• Уровень квалификации персонала и менеджмента;
• Технологический уровень производства;
• Доступность источников финансирования.

Рассмотрим подробнее  перечисленные критерии.

Дж. Пирсом и Р. Робинсоном (Реагсе and Robinson, p. 186-187) был выделен набор ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником как силы, так и слабости организации. Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее слабых и сильных сторонах.

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в  которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа  стороны организации. В верхней  части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы (таблица 1.1.1).

Таблица 1.1.1 – Анализ сильных  и слабых сторон организации

На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и  возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь  должен рассмотреть все возможные  парные комбинации и выделить те, которые  должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые  были выбраны с поля СИВ, следует  разрабатывать стратегию по использованию  сильных сторон организации для  того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней  среде. Для тех пар, которые оказались  на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы  за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации  слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации  для устранения угрозы. Наконец, для  пар, находящихся на поле СЛУ, организация  должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить  нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует  помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность  может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная  угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том  случае, если конкуренты не смогли устранить  эту же угрозу.

При изучении конкурентоспособности продуктов необходимо выбрать атрибуты, на основе изучения которых проводится сравнение. Понятие «атрибут» включает не только характеристики продукта и выгоды потребителей, но также характеристики способа применения продукта и его пользователей.

Далее с помощью выбранных  атрибутов выявляются позиции товаров  различных конкурентов (включая  товары компании, проводящей исследование). Определяется имидж различных конкурентов, сложившийся у потребителей. Важным является определение, какие конкуренты воспринимаются потребителями подобным или различным образом. Такое  исследование называется многомерным  шкалированием. Оно может осуществляться как с помощью, так и без помощи атрибутных данных [5,с.321].

Чем ближе расположены  на карте восприятия оцениваемые  товары, тем более схожими они  являются и тем сильнее при  прочих равных условиях они конкурируют.

Изучение позиций и  возможностей фирм-конкурентов в  целом предполагает поиск ответов  на четыре основные группы вопросов, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией :

•   Каковы основные цели конкурента?
•   Каковы текущие стратегии достижения этих целей?
•   Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?
•   Каковы их вероятные будущие стратегии?

Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих  стратегий. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов. По сути дела разговор идет о сборе и анализе информации о потенциале фирм-конкурентов и  уровне его использования. Имеются  в виду такие составляющие потенциала, как финансово-экономическая, производственная, научно-техническая, кадровая, организационно-лоббистская, маркетинговая. С точки зрения результативности деятельности фирм-конкурентов на рынке  и завоевания ими там сильных  позиций можно выделить следующие  основные факторы, требующие изучения :

• Имидж фирмы.
• Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы.
• качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов или сравнительных тестов).
• Уровень диверсификации производственно-хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов.
• Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса.
• Мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, характеризующей возможности по разработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и средствами труда, эффективность НИОКР).
• Мощность производственной базы, характеризующей возможности перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек, в том числе использование фактора экономии в зависимости от объема и особенностей выпуска).
• Финансы, как собственные, так и привлекаемые со стороны.
• Рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок.
• Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет.
• Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности фирмы привлекать и удерживать потребителя за счет более глубокого удовлетворения их потребностей.
• Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения.
• Уровень стимулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей).
• Уровень рекламной деятельности.
• Уровень послепродажного обслуживания.
• Политика фирмы во внешней предпринимательской среде, характеризующая способность фирмы управлять в позитивном плане своими отношениями с государственными и местными властями, общественными организациями, прессой, населением и т. п.[6,с.213].

На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия  по закреплению сильных сторон и  ликвидации слабых мест.

1.2 Повышение конкурентоспособности фирм на основе их объединения.

На российском рынке в настоящее  время находится множество предприятий. Координация же между ними отсутствует, что:

• приводит к излишней конкуренции;
• не позволяет проводить совместные:
• рекламные акции;
• маркетинговые исследования;
• НИОКР.

В результате отечественные предприятия  теряют свои позиции, уступая рынок  зарубежным производителям. Ситуация отягчается старением активов и  технологий, дефицитом управленческих знаний, навыков и умений.

Рынок в существенной мере захвачен иностранными производителями. Российская продукция находит своего покупателя во многом только благодаря его низкой платежеспособности.

Вместе с тем российские предприятия  обладают существенным потенциалом, раскрыть который не позволяет текущее  положение вещей. Мобилизации потенциала может способствовать объединение  предприятий [7,с.86].

Рассмотрим формы объединения  предприятий наиболее распространенные в экономике развитых стран и  пустивших корни в зарождающейся  российской рыночной экономике.

Корпорация - это акционерное общество, объединяющее деятельность нескольких фирм для достижения их общих целей  или защиты привилегий. Как юридическое  лицо, корпорация несет ответственность  по долгам и налогам за все входящие в нее предприятия и выступает  в качестве самостоятельного субъекта предпринимательской деятельности.

Хозяйственные ассоциации - договорные объединения предприятий и организаций, создаваемые для совместного  выполнения однородных функций и  координации общей деятельности. Ассоциации относятся к одной  из самых мягких форм объединений, минимально ограничивающих действия входящих в  них членов ассоциации. Участники  ассоциации обладают правом входить  в любые другие ассоциации.

Концерны - форма договорных крупных  объединений обычно монопольного типа, позволяющая использовать возможности  крупномасштабного производства, комбинирования, кооперирования, благодаря наличию производственно-технологических связей. В России концерны создаются на базе крупных государственных предприятий и объединений. В них нашли частичное воплощение ликвидированные министерства производственной сферы.

Холдинговые компании (холдинг-компании) характеризуются тем, что они  обладают контролем над другими  компаниями либо за счет владения их акциями  и денежным капиталом, либо в связи  с правом назначать директоров подконтрольных компаний. Механизм принятия решений  в акционерных обществах позволяет  холдингу влиять на хозяйственные, коммерческие решения предприятий, входящих в  холдинговое объединение. Хотя эти  предприятия остаются в правовом отношении самостоятельными, холдинг  способен направлять их в русло интересов  большой компании как большой  целостной структуры. Помимо этого  холдинг может осуществлять ряд  функций, связанных с общей предпринимательской  деятельностью. В том случае, когда  это обусловлено необходимостью и общей пользой, холдинг способен централизовать и перераспределять финансовые средства своих участников.

Консорциум - временное добровольное объединение предприятий, организаций, образуемое для решения конкретных задач и проблем, осуществления  крупных инвестиционных, научно-технических, социальных, экологических проектов. В консорциум могут входить и  крупные, и мелкие предприятия, желающие принять участие в осуществлении  проектного или иного предпринимательского замысла, но не обладающие самостоятельными возможностями его осуществления. Консорциум представляет потенциально эффективный организационно-структурный  способ временной интеграции кадров, мощностей, материальных и финансовых ресурсов. Предприятия могут объединяться в консорциум во имя осуществления  заманчивого, сулящего высокую прибыль  проекта, но требующего для своей  реализации крупных капиталовложений, отвлекаемых на длительный срок при  высокой степени риска [8,с.176].

Генеральная цель объединения заключается  в приобретении дополнительных конкурентных преимуществ, что позволит реализовать  основные стратегические цели:

• занять лидирующие позиции;
• формировать правила игры;
• оттеснить конкурентов;
• поднять капитализацию.

Лидирующие позиции занимаются в областях:

• объемов продаж;
• минимизации издержек;
• качества продукции;
• новизны;
• сервиса;
• управленческих технологий;
• общей капитализации.