Мотивация труда

     «Теория ожидания» В. Врума. В данной теории ключевую роль играет понятие ожидания. Оно определяется как оценка личностью вероятности определенного события. Например, молодой руководитель, участвуя в конкурсе по отбору кандидатов для обучения за рубежом, ожидает, что такое обучение позволит ему занять после возвращения более высокий пост, продвинуться по службе. Это ожидание обусловливает его мотивацию, лежит в основе мотивированного поведения.

     При раскрытии структуры мотивации  и самого процесса поведения особое внимание в этой теории уделяется  трем основным взаимосвязям. Во-первых, это ожидания в отношении взаимосвязи  затрат труда и результатов (3 —  Р). Если человек чувствует, что между  ними существует прямая связь, то мотивация  возрастает и наоборот. Так, вновь  обращаясь к приведенному примеру, можно отметить, что, если участник конкурса уверен в объективности  работы отборочной комиссии и зависимости  результатов только от его собственных  усилий, то его мотивация будет  возрастать (и наоборот). Во-вторых, это ожидания в отношении взаимосвязи  результатов и вознаграждений (Р  — В), т.е. ожидания определенного  вознаграждения или поощрения в  ответ на достигнутый уровень  результатов. Если между ними существует прямая связь и человек ясно видит  это, то его мотивация увеличивается. В-третьих, это — субъективная валентность ожидаемого вознаграждения или поощрения. Валентность — это предполагаемая ценность удовлетворения или неудовлетворения, возникающего вследствие определенного вознаграждения. Обращаясь к приведенному примеру, можно выделить два варианта описанной в нем ситуации. Кандидат может рассматривать поездку за рубеж как очень ценную и привлекательную саму по себе, а цель попасть туда сформулирована им самим (высокая валентность). Но эта поездка — обучение за рубежом, может быть и просто одним из запланированных о фирме мероприятий, а кандидат вынужден в нем участвовать. Сама поездка в этом случае может быть и навязана ему (низкая валентность). В зависимости от валентности мотивация также будет существенно изменяться.

     В результате общая мотивированность поведения (М) определяется как функция трех рассмотренных взаимосвязей и может быть выражена следующей зависимостью: 

     М = (3- Р)×(Р-В)×валентность. 

     Данная  теория получила достаточно широкое  распространение в практике управления. Она ориентирует руководителя при  реализации им функции мотивирования  на соблюдение трех важнейших условий:

     добиваться  соответствия связи между затрачиваемыми исполнителями усилиями и получаемыми  результатами, а также очевидности, наглядности этой связи;

     обеспечивать  соответствие и неоспоримость меры вознаграждения и достигнутого результата;

     выяснять, действительно ли в каждом конкретном случае вознаграждение за достижение результата является для исполнителя  притягательным («валентным»).

     Теория  «справедливости». В данной теории исследуется еще одна очень важная переменная, сильно влияющая, как показывает практика, на интенсивность мотивации в реальных условиях. Люди субъективно определяют отношение полученного ими вознаграждения к затраченным ими для этого усилиям, а затем сравнивают его с вознаграждением, получаемым другими за аналогичную работу. Если в результате они обнаруживают несправедливость, дисбаланс в отношении оценки своего труда, они будут стремиться уменьшить его интенсивность. Однако если люди чувствуют, что их личное вознаграждение выше, нежели у других за аналогичную работу, то это отнюдь не всегда оказывает положительное стимулирующее влияние на повышение ими интенсивности своего труда. Гораздо чаще человек стремится в этом случае просто сохранить интенсивность работы на уже достигнутом уровне.

     Кроме того, в этой теории показано, что  человек оценивает меру справедливости своего вознаграждения не только через  сравнение с вознаграждением других членов организации. Справедливость индивидуального вознаграждения оценивается также и с точки зрения того, насколько оно, по мнению человека, соответствует тому реальному вкладу, который он вносит в работу организации. Если человек считает, что вознаграждение не соответствует его представлениям о значимости вклада в работу организации, то мотивация снижается.

     Рассмотренная теория тесно связана с еще  одной теорией — с теорией противодействия. В подавляющем большинстве мотивационных концепций управления предполагается, что исполнители являются пассивными реципиентами управленческих действий, направленных на обеспечение их мотивации. В теории противодействия доказано, что это далеко не так: исполнители (подчиненные), как правило, активно стараются влиять на систему вознаграждения. Примеров тому — огромное множество, а одним из наиболее типичных среди них является стремление подчиненных повлиять на мнение о них руководства с тем, чтобы повысить вероятность получения (или повышения) вознаграждения.

     Мотивационная модель А. Портера и Э. Лоулера. Эта теория является удачной попыткой объединения двух рассмотренных теорий — «ожидания» и «справедливости». Согласно ей результаты, достигаемые человеком, зависят от:

     1) ценности («стоимости») вознаграждения;

     2) степени реального удовлетворения;

     3) затрачиваемых и «воспринимаемых» усилий;

     4) способностей и индивидуальных особенностей человека;

     5) осознания человеком своей роли в процессе труда («ролевых восприятий»).

     Уровень затрачиваемых человеком усилий будет зависеть от того, насколько человек верит в существование причинной связи между затратами усилий и возможными вознаграждениями. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь за собой два вида вознаграждения: внутреннее (чувство удовлетворенности от выполненной работы, чувстве своей высокой профессиональной компетентности и др.) и внешнее (похвала, премия, про движение по службе). Удовлетворение — это результат как внутренних, так и внешних вознаграждений с учетом их справедливости. Оно является мерилом того, насколько ценно и справедливо вознаграждение в действительности. Эта оценка влияет на мотивационное поведение человека во вновь возникающих ситуациях.

     Наиболее  важным выводом модели Л. Портера  и Э. Лоулера является то, что результативный труд как таковой ведет к росту  удовлетворенности и поэтому  сам по себе выступает достаточно сильным мотивом. Большинство концепций  мотивации указывает, что вознаграждение, удовлетворение есть стимул и причина  высоких результатов (проще говоря, более довольные исполнители  работают лучше). В данной концепции  вскрыта и обратная зависимость: чувство выполненной работы и  удовлетворенно, п. от этого способствуют повышению результативности труда (работающие лучше сильнее и мотивированы). Таким образом, данная теория ставит более общий вопрос о результативном и приносящем субъективное удовлетворение труде как самостоятельном и важном мотиве. Он специально рассматривается в связи с понятием внутренней мотивации. Пока же следует отметить, что модель Портера—Лоулера послужила одним из оснований для формулировки еще одного направления в теории мотивации — теории «трудовых инвестиций».

     Ее  главное положение состоит в  следующем. Чем большие усилия человек  прилагает к своей работе, чем  более она является для него стимулирующим  и привлекательным фактором («работа  как ценность»), тем выше результативность деятельности и удовлетворенность  ею. Иначе говоря, чем более человек  «вкладывает самого себя» (инвестирует  свою личность) в труд, тем он не только результативнее, но и мотивированнее. Особо следует подчеркнуть, что функцией инвестирования являются не только результаты труда, но именно удовлетворенность от него. Невозможно, считают представители этого подхода, добиться высокой мотивации без значительных личных усилий (вложений) в работу самой личности.

     Одним из следствий этого вывода является важное положение данной теории, подтвержденное многочисленными исследованиями: оказалось, что и результативность, и удовлетворенность  тем больше, чем выше исполнители  расценивают величину своего вклада в общий результат совместной деятельности. Если они чувствуют  зримый и существенный вклад их личных усилий общее дело, то это повышает и их отдачу, и их удовлетворенность, и их мотивацию. Кроме того, чем  выше человек расценивает уже  достигнутые общие результаты в  качестве обеспеченных за счет его  деятельности, тем выше его мотивация, тем в боль шей степени он считает  себя обязанным интенсивно и эффективно работать и дальше. Иначе говоря, мотивированность и интенсивность труда есть прямая функция от так называемых накопленных инвестиций — от всей суммы усилий, вложенных человеком в работу организации.

     Теория  инвестиций имеет существенное практическое значение для организации управления, для деятельности руководителя. Она  показывает, что именно величина инвестирования подчиненными своего труда в достижение корпоративных целей является одним  из сильных мотивирующих факторов, содействуй повышению общей эффективности  организации. Следовательно можно  и нужно повышать меру субъективных инвестиций, а через это — влиять на повышение результативности деятельности организации.

     Одним из перспективных направлений реализации данного положения являются методы партисипативного управления. Его суть состоит во всемерном привлечении подчиненных не только к исполнению как таковому, но и к самой организации управления, в том числе даже к принятию управленческих решений. Показано, что инвестирование в реализацию именно организационных, управленческих функций имеет наиболее мощный эффект. Не случайно, что наиболее прогрессивной формой управления (которую многие теоретики управления считают основной перспективой развития менеджмента, его «завтрашним днем») является именно партисипативное управление. Зримой иллюстрацией его эффективности является, например, японский подход к организации управления, во многом базирующийся на идеях партисипативности, соучастия и дающий высокие результаты. Это — и система «пожизненного найма»; и формирование единого корпоративного духа; и культивирование чувства сопричастности к фирме как к «одной большой семье»; и отказ в практике управления от «теории X» и «теории У» в пользу «теории Z» (В. Оучи).

     Теория  инвестиций, развитие партисипативного подхода в теории и практике управления в целом заставили переосмыслить  самые основания организации  менеджмента, его традиционные устои. В частности, четкое разделение полномочий в исполнительской вертикали (особенно по линии «руководство — подчинение») является безусловным и действенным  фактором управления. Однако даже его  нельзя абсолютизировать, возлагая на подчиненных лишь исполнительские  функции. В этом случае утрачивается именно чувство сопричастности к  общему делу, разрушается общекорпоративная  атмосфера, снижается инициативность, мотивированность большинства членов организации. Они все больше ощущают  себя «винтиками» в общей «машине», от которых мало что (или совсем ничего) по большому счету не зависит. Индивидуальный вклад в общее дело становится практически неразличимым; труд как  бы утрачивает свое «лицо», его оценка анонимизируется, а мотивация либо резко падает, либо вообще блокируется. Происходит отчуждение общего результата труда и его процесса от индивидуального  труда; исполнитель трансформируется в «частичного работника», выступает как средство (а не как самоценность). Анонимность индивидуального труда, его неразличимость в общем продукте, отсутствие прямой связи личных усилий и итогового результата — все это снижает или разрушает индивидуальную мотивацию.

     Итак, существует множество теорий мотивации, в основе которых лежит теория А. Маслоу, которым была создана иерархия потребностей человека. Во всех рассмотренных  теориях не только признается значимость существования потребностей, но и  показывается, что поведение человека определяется не только ими. Оно зависит  также от восприятия и понимания  человеком ситуации, от прогнозирования  им последствий выбираемого типа поведения. 

     1.3 Проблемы мотивации  труда в современных  российских организациях 

     Наряду  с подсистемами маркетинга, управления финансами, производственным процессом  сегодня управление персоналом любой  организации направлено на обеспечение  с наибольшей эффективностью целей  организации - то есть при минимально возможных ресурсах получение наибольшего  результата.

     А это значит, что подсистема управления персоналом должна создать условия  для того, чтобы работники качественно  выполняли свои функции и их действия в наибольшей степени соответствовали  целям организации. Именно для этого  весь комплекс воздействия на работников объединяют в систему мотивации  на предприятии.

     За  рубежом вопросами формирования мотивации к труду персонала  занимаются достаточно давно, о чем  свидетельствуют, в первую очередь, возникновение теорий мотивации. В  России управление мотивацией персонала  стало активно развиваться не так давно. Работу по мотивации персонала ведут в основном крупные предприятия, обладающие определенными ресурсами.

     Наряду  с положительными результатами от создания систем мотивации выявились и  отдельные проблемы. Весь круг проблем, которые обозначились за последние  годы лет активной работы по управлению мотивацией персонала, созданию систем мотивации труда, можно свести к  следующим: правовые, экономические, социально-психологические, управленческие и нравственные¹⁷. В какой-то мере это условное деление, так как на практике зачастую эти проблемы взаимосвязаны.

     1. Правовые проблемы. При формировании системы мотивации работник не защищен от тоталитарного воздействия на его психику, иногда с помощью специально применяемых на практике методов для изменения его поведения. Иногда для достижения целей организации работодатель злоупотребляет своей управленческой властью и личность работника несет от этого урон.

     В основном такого рода проблемы характерны для крупных компаний и крупных  городов. Высококвалифицированный  работник в этих условиях понимает, что он всегда найдет себе место  работы, где ему будет комфортно. Поэтому перед работодателем  встает задача создать в своей  компании такие условия, чтобы удержать работника и получить при этом максимальную прибыль. При этом применяется  целый комплекс мер от заработной платы, бонусов, системы ссуд до специальных  социальных и компенсационных выплат. В результате всех этих мероприятий  идет поглощение личности корпорацией, усиливается тотальная власть работодателя, работник превращается в винтик организации, ставятся психологические опыты, обеспечивающие его эмоциональное подчинение. Это  особенно проявляется там, где нет  правовой защиты работников.