Мотивация труда

      Исследования показывают, что активный созидательный труд в настоящее  время в той или иной мере входит в содержание деятельности большей  части работающего населения, прежде всего специалистов с высшим и  средним специальным образованием, административно - управленческого  персонала, высококвалифицированных  рабочих, работников услуг. Это ведущий  отряд национальной рабочей силы, охватывающий в западных странах  от 40 до 50 % занятых в народном хозяйстве⁹.

     Основным  стимулирующим фактором работников на рынке труда является заработная плата. Без него все остальные  факторы теряют свою эффективность. Жизнь каждого из нас можно  представить как бесконечную  череду взаимосвязанных актов действий и поощрений: " - действие - стимул - действие - стимул - ". Четкое представление  о принципиальных различиях мотивационного механизма позволяет выделить две  принципиально различные формы  организации стимулирования. Одну из них можно назвать подкрепляющей, вторую - опережающей.

     Значительно снижают трудовую мотивацию работников уравнительные тенденции, проявляющиеся  как в старых, так и в новых  формах. Этому способствуют компенсационные  надбавки, натурализованная оплата. Резко  возросли различия между оплатой  труда руководящего состава и  рядовых работников. Появилась необходимость  гарантировать выплату заработка, формировать применительно к  новым условиям цену рабочей силы, эквивалентно оплачивать повышенные затраты  труда, стимулировать рост его качества. Особой проблемой является целесообразность увязки заработка различных категорий  работников с рентабельностью производства.

     В организациях наиболее остро стоит  проблема выбора системы стимулирования работников. Цели системы стимулирования должны соответствовать целям организации  и способствовать обеспечению ее рабочей силой, обладающей необходимыми и достаточными компетенциями. Но, как известно, каждый человек уникален, каждый имеет собственную систему ценностей, определяющую уникальный набор и соотношение мотивирующих факторов. Напрашивается вывод, что система стимулирования для каждого человека должна быть индивидуальной. Это возможно лишь в малых коллективах, где руководитель знает потребности каждого из своих работников, однако на средних и крупных предприятиях возникает потребность в группировке работников, с тем, чтобы предоставлять различные стимулирующие системы группе работников. 

     1.2 Основные теории  мотивации 

     Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общих  чертах представлять, чего хотят и  чего не хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, в каком  соотношении они находятся, как  можно воздействовать на них и  каких результатов при этом ожидать. Исходя из этого, он либо изменяет мотивационную  структуру их поведения, развивая желательные  мотивы и ослабляя нежелательные, либо осуществляет прямое стимулирование их действий.

     В то же время необходимо отметить, что  между мотивацией и конечным результатом  деятельности человека нет однозначной  связи, поскольку здесь вмешивается  много случайных или субъективных факторов, таких, например, как способности, настроение в данный момент, понимание  ситуации, влияние третьих лиц.

     Существует  ряд теорий того, как с помощью  удовлетворения потребностей можно  влиять на деловую активность людей. Их знание необходимо менеджеру для  лучшего понимания, что движет подчиненными, и использования некоторых элементов  в практике.

     Патерналистская теория мотивации предполагает, что люди готовы выполнить свою работу в зависимости от степени удовлетворенности ею и вознаграждением, величина которого зависит не от поведения, а от членства в организации. Все это делает привлекательной работу в ней, снижает текучесть кадров, однако не оказывает прямого воздействия на производительность, поэтому в конечном счете малоэффективно¹⁰.

     В соответствии с теорией иерархии потребностей американского социолога А. Маслоу¹¹ люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. А. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в виде пирамиды. Модель А. Маслоу имеет такую форму, поскольку чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения.

     Неудовлетворенные потребности, по мнению А. Маслоу¹², побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают воздействовать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения, и лишь после того, как оно будет в основном достигнуто, начинают действовать потребности следующего уровня, удовлетворить которые можно гораздо более разнообразными способами.

     К первому уровню потребностей А. Маслоу отнес физиологические (в пище, жилье, отдыхе и проч.), удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание, для чего необходим минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда.

     Ко  второму уровню были причислены потребности  в безопасности и уверенности в будущем, удовлетворяемые с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень (она позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд), и работы в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии.

     Без удовлетворения потребностей первого  и второго уровней, которые можно  считать первичными, невозможна нормальная жизнедеятельность практически  ни одного человека.

     На  третий уровень А. Маслоу поместил социальные потребности в поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимы участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.

     Четвертый уровень образуют потребности в самоутверждении, признании со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения компетентности, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания. Управление обладателями этих потребностей облегчает присвоение им титулов, званий, вручение наград и проч.

     Наконец, на пятую ступень иерархии А. Маслоу поставил потребности в самовыражении и реализации своих потенциальных возможностей, причем относительно независимо от внешнего признания. Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения стоящих перед ним задач. Поскольку с развитием человека как личности безгранично расширяются его потенциальные возможности, потребности в самовыражении никогда не могут быть полностью удовлетворены.

     Потребность становится стимулом, если ее удовлетворение упадет ниже приемлемого уровня, и  возможность его повышения значительно  увеличивает эффективность труда, а удовлетворенная потребность  такую функцию утрачивает. В то же время удовлетворение какой-нибудь одной потребности не приводит к  автоматическому включению потребности  более высокого уровня. При этом нужно иметь в виду, что, хотя в  каждый данный Момент обычно доминирует одна какая-то потребность, деятельность человека стимулируется не только ею, но и многими другими, которое  порой трудно идентифицировать.

     Приблизительно  в соответствии с пирамидой А. Маслоу на различных этапах карьеры  значение отдельных мотивирующих факторов меняется, причем во многом в зависимости  от срока пребывания работника в  должности. Во время первого года работы главным фактором мотивации  является наличие вознаграждения, представление  о значимости задачи, ценности ситуации, наличии обратной связи, а самостоятельность  в этот период интересует работника  мало. Между вторым и пятым годами она, наоборот, — главный фактор мотивации. После пяти лет работы ни один из основных факторов мотивации  не является действенным, в том числе  обогащение содержания работы и расширение рамок.

     Д. МакКлелланд¹³ выдвинул теорию приобретенных потребностей. В ней по-своему представлены высшие уровни потребностей А. Маслоу, но уже без иерархичности. Автор выделяет три их вида: в успехе, во власти и в причастности.

     Потребность в успехе проявляется стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Эти цели многие люди предпочитают ставить самостоятельно, причем таким образом, чтобы они были реальна достижимыми, и в случае, если будут гарантированы получение конечного результата и общий успех, с удовольствием берут на себя персональную ответственность и готовы принять брошенный вызов.

     Потребность в причастности реализуется через поиск и установление хороших отношений с окружающими, получение от них поддержки. Для ее удовлетворения необходимы постоянные широкие контакты, обеспеченность информацией и проч.

     Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия. Однако в данном случае речь идет не только об административной власти, но и власти авторитета, власти таланта и т.п. Одни люди ищут власть ради самой власти, ради того, чтобы командовать окружающими, утверждаясь таким образом в Собственных глазах; другим нужна власть для решения назревших проблем организации, которые они понимают лучше других и готовы взвалить на себя все связанные с этим тяготы. Именно последнюю форму потребности МакКлелланд считает главной для менеджера.

     Сравнительно  новой считается теория ERG К. Альдерфера¹⁴. Последний выделяет потребности существования, примерно соответствующие двум нижним ступеням пирамиды А. Маслоу; потребности связи, нацеленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую ступени пирамиды; потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентные двум верхним ступеням пирамиды А. Маслоу. К. Альдерфер рассматривает потребности в иерархии, однако считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. Например, при невозможности удовлетворить потребности высшего уровня человек вновь возвращается к низшему и активизирует свою деятельность здесь, что создает дополнительные возможности для мотивации.

     Автор двухфакторной модели Ф. Герцберг¹⁵ показал, что мотивирует на практике не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей. Причем нарастание одной и убывание другой являются самостоятельными процессами, а поэтому факторы, влияющие на один из них, совершенно не обязательно должны воздействовать на другой.

     Исходя  из своей модели Ф. Герцберг предложил  две своего рода «шкалы», на одной  из которых изменение состояния  потребности показывалось от удовлетворенности  до ее полного отсутствия, а на другой — от неудовлетворенности до полного  отсутствия последней. Сами же потребности  Ф. Герцберг разбил на две группы: мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и проч.) и  «гигиенические», связанные с условиями  труда (заработок, вознаграждение, состояние  внутренней среды и т.п.).

     Ф. Герцберг показал, что присутствие  мотивационных факторов оказывает  значительное стимулирующее воздействие  на результативность труда, но при удовлетворении соответствующих потребностей это  воздействие исчезает. В то же время  отсутствие удовлетворения этих потребностей демотивирующим моментом не становится. С «гигиеническими» потребностями  дело обстоит наоборот: отсутствие или недостаточное удовлетворение их вызывает у людей недовольство работой и резко снижает стимулы  к ней, однако благополучие в этой области еще не означает появления  удовлетворенности, поскольку это  лишь создает предпосылки для  активности. Таким образом, Ф. Герцберг сделал, на первый взгляд, парадоксальный вывод, что с помощью заработной платы как таковой мотивировать людей нельзя.

     Поскольку «гигиенические» факторы не мотивируют работников, а только предотвращают  появление у них чувства неудовлетворенности  работой и ее условиями, для стимулирования трудовых усилий необходимо включение  еще и мотивационных факторов.

     Теория  постановки целей Э. Лока¹⁶ исходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей, как приверженность человека к ним, их приемлемость, сложность и т.п.

     Если  цели реальны, конкретны, ясны, приемлемы  для работника, то чем они выше, тем, как правило, упорнее он будет  к ним стремиться, несмотря на сложность  и специфику работы, и больших  результатов сумеет добиться в процессе их достижения. Но особенно велика роль в успешной реализации целей приверженности, а также надлежащей организации  работы и способностей исполнителей.

     В соответствии с теорией постановки целей значительное воздействие  на мотивацию работника оказывает  и полученный результат. Если он позитивен, исполнитель остается удовлетворенным  собой, и его мотивация повышается, а в противоположном случае происходит обратное. На удовлетворенность или  неудовлетворенность достигнутым  результатом влияет его внутренняя и внешняя оценка.