10. Всегда предоставлять учтивый и профессиональный сервис 
11   Проводить ежемесячные собрания с работниками.

12. Присутствовать на всех собраниях, определенных Исполнительным Офисом
13. Участвовать в подготовке Ежемесячного Обзора

Работа с кадрами:

1. Выявлять  потребности  работников в тренинге  и  планировать для  них обучающие 
   программы.
2. Обеспечивать     многофункциональность    работников    отдела     и     наличие    у    них 
   необходимых навыков для максимально эффективного исполнения своих обязанностей, 
   посредством последовательного обучения, в соответствии с годовым планом обучения
3. Сотрудничать и информировать Комбинат Питания и Отдел по Персоналу обо всех 
   тренингах.
4. Помогать работникам, ответственным за обучение в отделе, а также развивать их

нания и распределять между ними обязанности по обучению.

5. Способствовать в обучении кассиров Комбината Питания навыкам, необходимым им для максимально эффективного выполнения работы.
6. Гарантировать предоставление работниками учтивого и профессионального сервиса.
7. Руководить сотрудниками внутри отдела, а также следить, чтобы    высокий уровень 
   стандартов и методов обслуживания соответствовал Руководству Работы.
8. Проводить ежегодную аттестацию работников.
9. Следить, чтобы все работники поддерживали высокий уровень личной презентации и 
   гигиены и придерживались стандартов внешнего вида
10. Гарантировать,   чтобы   все   сотрудники   своевременно   отчитывались  за  дежурство, 
    постоянно надевали правильную униформу и именной значек
11. Способствовать   формированию   эффективной   команды   работников   и   принимать 
    активное участие в их личном развитии, безопасности и благополучии
12. Гарантировать, что все работники полностью понимают и соблюдают все правила и 
    инструкции отеля
13. Гарантировать, что все работники полностью понимают и соблюдают политику отеля, 
    связанную с пожарной безопасностью, гигиеной, здоровьем и техникой безопасности.

3.1. Эффективность управления  персонала в гостинице.

   Эффективность работы гостиницы «Вайлд» рассчитывается как отношение фактически достигнутых критериальных показателей к базисным значениям конечных результатов деятельности, взвешенных с помощью весовых коэффициентов и функций стимулирования относительно нормативного значения эффективности, равного 100 баллов.

   Методика  базируется на методах экономического анализа, экспертных оценках, балльном методе и теории классификации. Принципиальные положения оценки эффективности работы гостиницы «Вайлд» заключается в следующем.

1. Оценки осуществляется с помощью определенного перечня экономических, социальных и организационных показателей, отбираемыми методами экспертных оценок и корреляционного анализа и характеризующих конечные результаты длительности фирмы, трудовую и социальную деятельность персонала.
2. Вводится экономическое стимулирование достижения конечных результатов с наименьшими затратами ресурсов и высоким качеством продукции, труда и управления. Оно реализуется путем введения математических функций стимулирования, отражающих  закономерности хозяйственной деятельности фирмы.
3. Соизмерения различных экономических и социальных показателей с учетом их важности осуществляется в комплексном показателе эффективности работы персонала с помощью весовых коэффициентов, определенных методом экспертных оценок и ранговой корреляции.
4. Комплексный показатель эффективности рассчитывается в виде суммы баллов с приведением к процентной шкале измерения (100 баллом). Этим обеспечивается сопоставимость количества и качества труда в производстве и управлении, а также различных подразделений фирмы.

   Комплексный показатель рассчитывается путем суммирования частных показателей эффективности, отражающих конечные результаты работы, использование ресурсов, социальную деятельность и результативность персонала. Частные показатели определяются по результатам выполнения экономических и социальных показателей путем умножения процентов их выполнения на весовые коэффициенты. Весовой коэффициент показывает относительную важность экономического или социального показателя в общей совокупности показателей эффективности. Полученное значение в баллах отражает «вклад» конкретного частного показателя в эффективность работы персонала фирмы.

   Разработка  метода оценки эффективности работы в гостинице «Вайлд» состоит из следующих этапов:

   определение номенклатуры экономических и социальных показателей, характеризующих эффективность работы персонала;

   выбор математических функций   экономического стимулирования частных показателей  эффективности работы;

   определение весовых коэффициентов частных  показателей эффективности работы (важности);

   обоснование способа расчета комплексного показателя эффективности работы персонала;

   проведение  контрольных расчетов и внедрение  методики в практику работы фирмы.

   Номенклатура  экономических и социальных показателей  устанавливается на основе изучения нормативно-законодательных актов рыночной экономики, форм и инструкций по составлению статистических и оперативной отчетности, положений об организации соревнований. В процессе исследования номенклатуры показателей уточняется  и корректируется методом экспертных оценок при определении весовых коэффициентов частных показателей эффективности работы.

   3.2. Пути совершенствования управления персоналом в гостинице.

      Большая часть всевозможных инициатив, завершающихся  успешно, начинаются тщательным изучением  положения фирмы на рынке, условий конкуренции, технологии и финансовых возможностей фирмы. Для подготовки эффективной программы необходимым условием является совместная работа и совместное усилие работников. Если работники не будут при этом мотивированы должным образом, все усилия окажутся затраченными впустую.

      Иногда  руководители не подозревают, насколько трудным может быть приведение людей в желаемой состояние и действие. Иногда же они не замечают того, что люди уже мотивированы должным образом. В целом они поступают нетерпеливо. Опасность правила бывают преувеличены в их глазах. Истоки возникновения проблем в руководстве заключается больше в самом лидере, нежели в большинстве руководителей. Способность к руководству интерпретируется  чаще всего малой степенью рискованности и умением управлять и вести созданную систему вперед. Перемены же обуславливают создание совершенно новой системы, требующей своего определения и лидерства. Большинство программ по совершенствованию управления начинаются  усилиями одного или двух руководителей. В ходе реализации успешных инициатив команда руководителей со временем численно возрастает. Эта команда ни в коем случае не должна охватывать всех руководителей и управляющих высшего административного эшелона. В состав команды руководителей должны включать лишь те лица, которые уверены и убеждены в эффективности перемен в лучшую сторону.

      В связи с тем, что авангардная  группа руководителей состоит  из членов, которые могут и не входить  в верхние эшелоны управления, обычная иерархия может оказаться  в этих условиях недействительной. Об этом необходимо помнить, хотя это и не каждому может понравиться. Если существующая на данный момент иерархия окажется подходящей, то не следует забывать, что в этом случае потребность в изменениях в общем-то ощущаться не будет. Руководитель должен быть решительным, проницательным, предприимчивым, расчетливым  и дальновидным. Обучение своих сотрудников, при показе того, как конкретно должно быть выполнено то или иное дело, управляющий должен сам, как это должно быть сделано, разъясните подробности выполнения до самых мельчайших деталей нюансов. Когда делаются первоначальные попытки выполнения порученного дела, впервые два-три раза лично контролирует руководитель за правильностью действия работников.

      Руководитель  должен держаться подальше от людей которые не верят в Бога и не боятся его. Человек который не боится Бога, который не знает, что такое право, закон, справедливость, милосердие, уважение, любовь, не различает честного и нечестного труда, что такое трудиться зарабатывать впрок и не впрок, который не правдив и лишен любви, истине, принесет к вам вред, боль и урок. Нужно учесть, что сотрудники внимательно следят за руководителем. Он в свою очередь должен быть уравновешенным и скромным человеком. Уравновешенность – признак вашей человечности. Не будьте надменным, высокомерным и себялюбивым, не стройте из себя умника.

  Одним из основных факторов успешного функционирования гостиницы «Вайлд» является делегирование полномочий. В связи с тем, что многие руководители не могли бы делегировать, они сами выполняют все работы. однако как может быть решена эта проблема?

      Передача  полномочий или делегирование своих  функций другим, с одной стороны  для того чтобы руководитель смог бы сосредоточиться на более стратегических вопросах, а с другой стороны – для усиления мотивации работников – крайне необходимое умение руководителя. Так как руководители в целом не желают рисковать и желают держать события под личным контролем, не доверяя при этом до конца работникам, и предпочитают прежде всего выполняют работу  собственноручно, не очень-то любят делегировать свои права и обязанности другим. В результате этого они задыхаются от стресс принимает серьезный оборот у них не остается времени на что-либо другое кроме работы. способ делегирование должен быть – следующим – это передача работы в открытую, постоянная готовность проконсультировать и оказать помощь, не следить за делегированным лицом и не контролировать его путем обратного вызова. Самое важное для них Х- это обучение работников в соответствии с квалификационными требованиями, обеспечивать разнообразные работы. это одно из главных требований к делегированию полномочий. Работники всех уровней, в какой бы степени они не были бы загружены по должности, полномочиям и ответственности, настолько же легким бывает уделение времени   руководителям для выполнения своих непосредственных функций, то есть стратегических планов и задумок. Важнейшая обязанность руководителя /лидера – воспитать и подготовить работников на всех уровнях до такой степени, когда окажется возможным их делегирование, то есть передача им полномочий для представления фирмы, действуя при этом в рамках их возможностей и способностей и в соответствии со служебными задачами.

      Процесс делегирования заключает в себе следующие стадии: определение должностных функций, передача должностных обязанностей, наблюдение, в случае необходимости оказания поддержки и информацией, контроль результатов и определение новой служебной функций. Экстремальный пункт при этом – это достижение такого уровня, при котором в данной фирме уже не будет ощущаться нужды в лидере.

      Если  работники в гостинице в недостаточной  степени обучены и образованы, если они оставили образование с  малых лет и пошли работать, то это не их вина. Одна из наших задач, руководителей и работодателей, это повышать уровень их образования и культуры, содействовать их всемирному развитию. Вот почему мы должны придавать большое значение вопросом повышения образования и культуры наших работников на работе. С помощью обученных, образованных и культурных работников можно достичь желаемых успехов в более короткие сроки и на протяжении всего времени работы с ними. То есть вы достигните с ними общего успеха значительно раньше. В фирме могут трудиться десятки, сотни, тысячи работников. Но в фирме оказывается лишь авангард, ядро кадров, то есть небольшая группа по настоящему преданных работников, которые связали свою судьбу с хозяином этой фирмы, выполняют основную нагрузку, поддерживают достигнутый ею уровень. Поставьте перед собой цель стать одним из лидеров «огненной» группы, как называют этих работников и трудитесь во имя достижения этой цели. Уметь поддерживать успехи и достижения ваших товарищей и работников, не ставьте их в собственную заслугу. По достоинству оценить способных работников, добившихся определенных успехов, вовремя выдвинуть их на передний план, - эти черты и действия сделают руководителя еще более успешным в работе. В противном случае со временем увеличенность и желание работать у работников фирмы постепенно угаснут.

      Необходимо  оценивать свой персонал не по их материальному состоянию и физическим данным, а по присущим им характеру, личностным достоинствам, нравственным качествам, духовному богатству. Обязанности должны распределятся тщательным образом, в соответствии с умениями и способностями конкретных сотрудников фирмы.

      Заключение.

     Как видно в данной работе, за последние  годы, отношения между руководством и персоналом, пережили сложную эволюцию, став в процессе своего развития органической и необходимой частью современной  системы управления персоналом. Они выразили объективную необходимость координации в управлении на постоянной основе решения интеграции хозяйственной деятельности фирмы, роста взаимодополняемости и взаимозависимости всех систем управления.