Методы управления человеческими ресурсами в ресторанно-гостиничном бизнесе

     Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого предприятие отбирает наиболее подходящих для него работников. Предприятие может самостоятельно делать эту работу или поручить ее специальным (консультационным) фирмам, занимающимся подбором необходимого персонала. Набор резерва ведется из внутренних и внешних источников.

     Набор внутри предприятия во многом определяется кадровой политикой администрации  и способами решения этих вопросов на конкретном предприятии. Эффективное  использование имеющихся человеческих ресурсов во многих случаях позволяет  предприятию обойтись без нового набора персонала, особенно когда это касается квалифицированных сотрудников. Этот метод непосредственно связан с продвижением по службе сотрудников предприятия. Продвижение своих сотрудников обходится дешевле. Кроме того, повышается их заинтересованность в повышении производительности труда и повышении квалификации, улучшается моральный климат в коллективе и усиливается привязанность работников к своему предприятию. Используются и другие методы: рассылка информации о вакансиях с приглашением квалифицированных работников, обращение к своим сотрудникам с просьбой рекомендовать на работу их друзей и знакомых и т.п. Если предприятию необходим дополнительный персонал на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. В этом случае разработать систему дополнительных вознаграждений для работников, не получающих почасовую оплату.

     В качестве средств набора персонала  из внешних источников используются: публикация объявлений в газетах  и профессиональных журналах; использование агентств по трудоустройству (занятости населения); обращение к организациям, поставляющим (готовящим) руководящие кадры, и направление заключивших контракт людей на специальные курсы подготовки. Практика показывает, что существенным внешним источником пополнения могут быть также случайно зашедшие на предприятие в поисках работы люди.

     Отбор кандидатов на замещение вакантных  рабочих мест является важным и ответственным  этапом формирования трудовых ресурсов предприятия. Процедура заключается в выборе из ряда претендентов одного или нескольких из них, в наибольшей степени отвечающих критериям отбора на конкретное вакантное место. На выбор конкретной процедуры отбора оказывает влияние также рынок труда: если желающих занять вакантную должность немного, то такой отбор сравнительно прост, если желающих много, то выбор становится сложнее.

     Определение заработной платы и льгот, с одной  стороны, завершает процесс формирования персонала, с другой -- именно с определения  условий вознаграждения за конкретную работу начинается процесс переговоров с конкретным претендентом при определении резерва на замещение рабочих мест (штатного расписания) подразделений предприятия.

     Термин  «заработная плата» относится к  денежному вознаграждению, выплачиваемому сотруднику за выполненную работу. Структура заработной платы на конкретном предприятии определяется с помощью анализа результатов обследования ее уровня и условий для аналогичной работы на рынке труда, а также производительности и прибыльности самого предприятия. Кроме заработной платы предприятие, как правило, предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Традиционный подход заключается в том, что одинаковые льготы имеют все сотрудники одного уровня квалификации и ответственности, которые занимают сопоставимые должности. 

1.1. Концепция управления  персоналом в организации.

    До  последнего времени само понятие  «управление персоналом в гостиницах»  в нашей управленческой  практике отсутствовало.  Правда, система  управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли руководители подразделений.

      Основным структурным подразделением  по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы кадров или отделы технического обучения.

          Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены  с отделами организации труда  и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

          Службы управления человеческими ресурсами, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений; отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях камандно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

       Основу  концепции управления персоналом в организации в настоящее время составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

         Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности , так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретают особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить тир фактора, оказывающих воздействие  на людей в организации.

      Первый  – иерархическая структура организации, где основное средство воздействия  – это отношения власти – подчинения, давление на человека сверху, с помощью  принуждения, контроля над распределением материальных благ.

      Второй  – культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки  поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

      Третий  – рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле –  продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов  продавца и покупателя.

      При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей.

      Главное внутри организации – работники, а за ее пределами – потребители  продукции. Необходимо повернуть сознание работающего и потребителю, а  не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к  бездушному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

      Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных  служб: отделы кадров, отделы организации труда и заработной платы, отделы охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключается в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой  деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

      Безусловно, структура служба управления персоналом во многом определяется характером и  размером организаций, особенностями  выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции  по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные подразделения по реализации функций.

      В ряде организаций формируются структуры  управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя  директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношения к работе с кадрами. В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

1.2. Необходимость и  сущность управления  человеческими ресурсами

     В теории менеджмента используется большое  количество терминов, отражающих участие  людей общественном производстве: трудовые ресурсы, человеческие ресурсы, человеческий фактор, организационное поведение, организация труда, управление персоналом, кадровая политика, корпоративная культура и др. Выделяя в качестве стержневого объекта человека, они раскрывают различные аспекты проблемы управления персоналом и подходы к ее .решению.

      Менеджеры по персоналу должны разрабатывать  такие методы управления, чтобы быть уверенными в том, что их работники  могут и хотят предоставить качественное обслуживание. Работа должна строиться  так, что служащие на всех уровнях организационной структуры предприятия осуществляют свою работу и сознают, что их практическая деятельность и создаваемая атмосфера обслуживания формируют сознание клиента. Она должна быть направлена на то, чтобы помочь служащим правильно предоставить клиенту удовлетворяющие его услуги.

      Для поддержания качества обслуживания многие организации индустрии туризма  разрабатывают стандарты обслуживания — комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания клиентов, которые  призваны гарантировать установленный уровень качества производимых операций. Стандарт определяет критерии, по которым оценивается уровень обслуживания клиентов и деятельность персонала организации. К таким критериям, например в гостиницах, относятся следующие: время ответа на звонок о получении информации или бронировании; время оформления в службе размещения ; время, затрачиваемое на оказание конкретной услуги (например, стирка и чистка вещей гостя должны занимать не более суток), внешний вид и наличие униформы; знание иностранных языков персоналом и др. Однако, стандартизация не решает всех вопросов качественного обслуживания клиента, так как качество услуг — это свойство, которое формирует у потребителя чувство удовлетворенности, восприятия им полученного обслуживания как соответствующего его требованиям. Клиентов у гостиничной организации множество, у каждого свои ожидания и свое, обусловленное индивидуальными особенностями психики и интеллекта восприятие получаемого обслуживание и реакция на него, а потому оно не может быть описано в виде какого-то определенного алгоритма на все случаи жизни. Качество обслуживания в организациях индустрии гостеприимства зависит от умения персонала:

• распознать   и   оценить  требования   каждого   клиента  к  заказываемому обслуживанию;
• оценить восприятие каждым клиентом предоставляемого ему обслуживания;
• оперативно   корректировать   по   необходимости   процесс   обслуживания, добиваясь удовлетворенности каждого клиента предоставляемым 
  обслуживанием.

      В настоящее время для квалифицированной работы в индустрии гостеприимства помимо профессиональной подготовки, знании в области гостиничного бизнеса необходима соответствующая психологическая подготовка, владение вопросами межличностного общения. Все большее значение приобретают такие личностные качества работника, как коммуникабельность, ориентация на достижение результата, клиентоориентйрованность, ответственность, обучаемость, способность планировать работу, стрессоустойчивость, умение работать в команде, аккуратность, внимательность. Эти требования объясняются тем, что в индустрии гостеприимства ошибка, допущенная персоналом, может повлиять на дальнейший выбор клиента и на его удовлетворенность качеством обслуживания. Плохое обслуживание вызывает большую реакцию у потребителя, чем хорошее.

     Далеко  не каждый человек может управлять  ситуацией и в короткий период времени общения с клиентом создать  у него благоприятное впечатление  от организации в целом. Менеджеры  по персоналу должны удостовериться, что служащие компетентны в оказании разнообразных услуг, с энтузиазмом относятся к своей компании и к услугам, которые они реализуют. В противном случае невозможно заинтересовать клиентов и превратить их в постоянных.

     Таким образом, количество звезд у гостиницы  — это не гарантия, а всего  лишь претензия на высокое качество обслуживания, обещание его. И стандартизация гостиничного обслуживания сама по себе не в состоянии обеспечить удовлетворенность требований гостя. Качество обеспечивают люди. Желание и умение персонала понять гостя - залог успеха и получения прибыли.

     В перспективе в индустрии туризма  будет происходить переориентация управления по пути повышения эффективности  использования персонала, что вызвано  рядом причин, к которым относятся:

• компания, не имеющая сильных кадров, в условиях рынка не  выдерживает 
  конкуренции;
• ведение бизнеса в условиях жесткой конкурентной борьбы заставляет организацию  повышать требования к  сотрудникам.   Между  компаниями существует конкуренция за «лучших» работников:
• возрастает самостоятельность компаний в работе с персоналом, так как не стало министерств и единых нормативных актов, которые унифицировали бы работу с кадрами на совершенно разных по профилю предприятий; Организация кадровой работы в большой степени зависит от самой компаний, инициативы и компетентности ее руководства.