Конкурентоспроможнiсть в умовах глобалiзацii

     Використовуючи  карту стратегічних знань, можна  виявити ряд потенційних прогалин в оволодінні знаннями. Маючи вдосконалену стратегічну еволюцію ресурсів і  здібностей на основі знань, компанія може визначити які знання слід розробити  або отримати. Враховуючи стратегічний аспект менеджменту знань, управління знаннями, управління знаннями у фірмі має бути прямо орієнтоване на закриття стратегічних прогалин.

     Комбінація "отримання - використання знань" та визначення джерел придбання знання дає картину стилів управління знаннями в компанії, представлену на рисунку  2.  

     Рисунок 2 - Стилі управління знаннями фірми

     Фірми, орієнтовані на використання внутрішнього знання, сповідують найбільш консервативний стиль управління, ті, хто повністю інтегрує отримання знань та їх експлуатацію незалежно від поточних завдань  і рамок організації (безмежні новатори) представляють приклад найбільш агресивного стилю управління. У  наукомістких галузях останні зазвичай перевершують конкурентів, які дотримуються більш консервативних стилів. Агресивна  стратегія потрібно і при відставанні  компанії в конкурентній боротьбі .

     Компанії  з консервативним стилем управління знаннями розглядають знання як актив, який слід захищати. Агресивні фірми  розглядають нові знання як результат  процесу руйнування застарілого  знання: вони не чекають, коли конкуренти зруйнують значущість знань, якими  вони володіють сьогодні. Агресивні фірми менше уваги звертають на створення бар'єрів для обміну знаннями або їх передачі. Вони захищають свої позиції в оволодінні знаннями шляхом набору і виховання інтелігентних, лояльних і компетентних працівників, підтримки загальної культури навчання, цілісності та співпраці.

     В галузях, де більшість фірм використовує консервативний стиль управління, знання повільно розтікаються по галузі, а  можливості навчання у чому обмежені. В галузях, де багато агресивних фірм, знання перетікають швидко, перевага таких компаній ґрунтується на здатність  абсорбувати зовнішні знання, агрегувати їх з внутрішніми цілями, формуванні нового бачення швидше, ніж це роблять конкуренти.

     Розгляд економіки через призму кластерів , а не традиційного розподілу по галузях та секторах промисловості, дозволяє глибше зрозуміти зовнішні фактори, стимулюючі інноваційну активність компаній і формування конкурентних переваг.

     Кластер можна визначити як систему взаємопов'язаних і взаємозалежних у своїй діяльності фірм і організацій, що мають одне географічне розташування, значення яких як цілого перевищує просту суму складових частин. Більшість учасників  кластера не конкурують між собою  безпосередньо, вони обслуговують різні  сегменти галузі. Як тільки кластер  сформувався, виникає взаємна підтримка  всіх галузей в групі. Підтримка  поширюються в горизонтальному  напрямку за рахунок вільного обміну досвідом та інформацією. Агресивне  суперництво в одній галузі поширюється  на інші галузі в межах кластера - за допомогою технології передачі, розвитку ринкової позиції і диверсифікації діючих компаній. Вхід на ринок з  інших галузей всередині кластеру підстьобує модернізацію, стимулюючи науково-дослідницькі підходи та сприяти  введенню нових стратегій і навичок. Через канали постачальників і споживачів, що контактують з безліччю конкуруючих  компаній, відбувається вільне поширення  інформації та інновацій. Взаємозв'язку в межах групи, часто досить несподівані, ведуть до усвідомлення нових шляхів ведення конкурентної боротьби і  нових можливостей. Такий кластер стає засобом підтримки різноманітності і подолання вузькості поглядів, інерції, недостатньою гнучкості, механізмом для поширення знань та інформації, просування інновацій і формування конкурентних переваг.

     Формування  конкурентних переваг на основі інновацій  може бути досягнуто тільки шляхом їх реалізації, втіленні в нових  товарах та у використанні нових  технологій. Це, у свою чергу, виводить компанії на новий технологічний  рівень, забезпечуючи технологічну перевагу перед конкурентами, на основі якого  й формуються конкурентні переваги. Для успіху у глобальній конкуренції  компанії недостатньо мати конкурентні  переваги, важливо вибрати і сформувати правильну стратегію. Тому стратегія  компанії і стратегічне управління стають проміжною ланкою цього ланцюжка.

     Виявлена  послідовність "знання - інновації - технологічну перевагу - конкурентні  переваги - стратегія і стратегічне  управління компанією - успіх у глобальній конкуренції" пояснює сучасні  етапи досягнення успіху в глобальній конкуренції, обґрунтовує важливість знань та інновацій в конкурентній боротьбі, нерозривно пов'язує менеджмент знань, інноваційний, технологічний  і стратегічний менеджмент. Це зумовлює появу нового розуміння в управлінні глобальними компаніями і бачення  з боку вищого керівництва.

     На  рисунку 3 представлені етапи досягнення успіху в глобальній конкуренції, початковим ланкою якого є знання. Залежно від того, якими знаннями володіє компанія, вони мають втілення в тих або інших інноваціях, нововведення або нововведення, які реалізуються у відповідних технологіях, яких не мають конкуренти. Ці технології формують конкурентні переваги і при відповідних стратегіях забезпечують успіх в конкурентній боротьбі. У свою чергу та чи інша стратегія вимагає технологій, одержуваних на відповідних результатів НДДКР. Останні визначають знання, якими необхідно володіти.

     Малюнок 3 - Етапи досягнення успіху в глобальній конкуренції

     Таким чином, роль інновацій в глобальній конкуренції полягає в тому, що вони надають можливість компаніям, які здійснюють інноваційну діяльність, за допомогою їх реалізації забезпечити  технологічне домінування на ринку  і перемогу в конкурентній боротьбі за умови правильно сформованої  стратегії. Успіх у глобальній конкуренції, зрештою, залежить від бачення і  розуміння вищим керівництвом компаній правильно обраної і реалізованої стратегії на основі сформованих  конкурентних переваг. 
 
 
 
 
 
 
 

     СПИСОК  ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ 

1. Конкуренция.  Майкл Портер  М.: Вильямс, 2005. — 608 с. 
2. А.В. Тычинский Управление инновационной деятельностью компаний: современные подходы, алгоритмы, опыт. Таганрог: ТРТУ, 2006.

3. Міжнародна  економіка. Навчальний посібник (Солонінко К. С.)

4. Стратегії економічного розвитку в умовах глобалізації / За ред. Д. Г. Лук’яненка. — К.: КНЕУ, 2001. — 538 с.
5. Губський Б. В. Інвестиційні процеси в глобальному середовищі. — К.: Наукова думка, 1998.
6. Зернецька О. В. Глобальний розвиток систем масової комунікації і міжнародні відносини. — К.: Освіта, 1999.
7. Кармазина М. Глобалізація: місце і роль суб’єктів та об’єктів процесу // Людина і політика. — 2003. — № 4. — С. 73—81.
8. Макуха С. М. Україна в міжнародних економічних відносинах в умовах глобалізації. — Х.: Легас, 2003. — С. 352.
9. Павленко Ю. В. Україна в системі глобального цивілізаційного простору // Економіка і прогнозування. — 2003. — № 3. —  
   С. 41—57.
10. Пахомов Ю. М., Лук’яненко Д. Г., Губський Б. В. Національні економіки в глобальному конкурентному середовищі. — К.: Україна, 1997.