Конкурентоспроможнiсть в умовах глобалiзацii

     У мультилокальної галузі керівництво компанії намагається діяти ефективно по ряду глобальних позицій - з різними вимогами до продукції, швидкістю зростання, конкурентними умовами і політичними ризиками. Компанія воліє, щоб місцеві менеджери робили все необхідне для досягнення успіху в НДДКР, виробництві, маркетингу та збуті, підвищуючи їх відповідальність за кінцевий результат. Іншими словами, компанія конкурує з іншими транснаціональними компаніями і місцевими конкурентами в індивідуальному порядку на кожному окремому ринку.

     На  відміну від мультилокальних галузей, як вказує М. Портер , глобальна галузь "нацьковує" світову систему виробничих і ринкових відносин однієї компанії на подібну систему іншої компанії. У цьому випадку дочірні компанії в різних країнах дуже залежать одне від одного з точки зору своєї оперативної діяльності і стратегії. Дочірня компанія в одній країні може спеціалізуватися на виробництві лише певної частини всього асортименту виробів компанії, обмінюючись продукцією з іншими філіями системи. Мети отримання прибутків у кожній країні можуть бути різними, залежно від індивідуального впливу на вартісну позицію або ефективність всесвітньої системи - або від позиції даного філії щодо свого найважливішого глобального конкурента. Компанія може встановлювати ціни в одній країні в залежності від того, якого ефекту вона хоче домогтися в іншій країні. В умовах ведення глобального бізнесу керівництво компаній повсюдно конкурує на світовому ринку з невеликим числом інших транснаціональних компаній. Стратегія виробляється централізовано, а різні аспекти оперативної діяльності можуть бути або децентралізовані, або централізовані - все залежить від того, що диктує економіка та ефективність. Компанія прагне реагувати на конкретні потреби місцевого ринку, намагаючись у той же час уникнути зниження ефективності глобальної системи в цілому.

     Глобальна компанія (незалежно від національної приналежності) намагається контролювати основні важелі впливу - від міжнародної  виробничої економіки до грошових потоків  своїх зарубіжних конкурентів. Роблячи  нестандартні дії (наприклад, зниження ціни на яке-або важливе виріб  або зниження цін на найважливіших  ринках), компанія ускладнює і здорожує реакцію свого конкурента. Основна мета полягає в підвищенні своєї власної ефективності і зниження ефективності своїх конкурентів.

     Проте не всім компаніям слід розробляти глобальну стратегію. Незважаючи на те, що виграш від глобальної конкуренції  буває величезним, ризик у цьому  випадку також надзвичайно великий. Глобальна конкуренція вимагає  внесення серйозних змін у стратегії  і оперативну діяльність. Глобальна  конкуренція також вимагає використання ряду нестандартних підходів до управління транснаціональним бізнесом, наприклад:

     * найважливіші інвестиційні проекти  з нульовим або навіть негативним прибутком на інвестований капітал;

     * широке розмаїття цілей фінансової  діяльності в різних закордонних  дочірніх компаніях;

     * асортимент виробів навмисне  замислюється з надмірним запасом  міцності або продається на  деяких ринках за заниженими  цінами;

     * уявлення про ринкові позиції в кожній окремій країні як про взаємозалежні, а не незалежні один від одного елементи світового портфеля, які слід збільшувати або зменшувати залежно від прибутковості;

     * створення виробничих потужностей  в країнах, як високої, так  і з низькою вартістю робочої  сили.

     Проведене дослідження стратегій, які успішно діють в глобальних компаніях дозволило зробити припущення, що велика група міжнародних компаній має глобальний потенціал, хоча іноді вони й не підозрюють про це. Майже кожна галузь, яка зараз є глобальною (наприклад, автомобілебудування і виробництво телевізорів), колись не була такою. Кожна компанія повинна правильно оцінити свій потенціал і зрозуміти, чи здатна вона перейти від мультилокальної до глобальної конкуренції і наскільки вигідний їй такий перехід. А оскільки немає ніякої гарантії, що цей бізнес може стати глобальним, компанія повинна бути готова ризикнути великими капіталовкладеннями, з якими неминуче пов'язана глобальна конкуренція. 

     9 Роль інновацій у глобальній конкуренції 

     Сучасне розуміння ролі інновацій та інноваційної діяльності компаній у глобальній конкуренції  має довгу передісторію. Спроби пояснення  явища конкурентоспроможності і  причин його формування були зроблені ще в XIX столітті. Висунута А. Смітом теорія абсолютної переваги змогла пояснити, чому країни, маючи економічні ресурси, можуть вигравати від розвитку міжнародної торгівлі незалежно від того, чи є вони експортерами або імпортерами. Д. Рікардо обґрунтував теорію порівняльного переваги, вказуючи, що принцип абсолютної переваги є лише окремим випадком. Він довів, що економічні ресурси - природні, трудові та ін. - нерівномірно розподілені між країнами, а також ефективне виробництво різних товарів вимагає різних технологій або комбінацій ресурсів. Д. Рікардо прийшов до висновку, що переваги, як абсолютні, так і порівняльні, якими володіють країни, не є раз і назавжди даними.

     Теорія  міжнародної торгівлі Хекшера-Оліна пояснила причини формування тих чи інших напрямків зовнішньої торгівлі. Країни вивозять переважно продукцію, у витратах на виробництво якій домінують щодо надлишкові у них ресурси, а отже дозволяють запропонувати її за більш низькою ціною. Проте в середині 50-х років зроблена емпірична перевірка американським економістом В. Леонтьєвим основних висновків теорії Хекшера-Оліна на основі даних по економіці США за 1947 рік призвела до парадоксу: в імпорті США, де капітал був надмірною чинником, переважали капіталомісткі товари.

     Теорія  життєвого циклу продукту, висунута в середині 60-х років Р. Вірною, пояснює розвиток світової торгівлі на основі життєвого циклу товару. По мірі розвитку життєвого циклу  товару, його виробництво переміщається  з країни, в якому розроблений  товар, в країни з більш дешевими факторами виробництва. При цьому  більш низькі витрати виробництва, як і раніше вважаються головною умовою перемоги в конкуренції.

     На  початку 80-х років П. Крюгман і ДО. Ланкастер запропонували альтернативний класичного пояснення міжнародної торгівлі, засноване на так званий ефект масштабу, суть якого полягає в тому, що при певній технології й організації виробництва довготривалі середні витрати скорочуються по мірі збільшення обсягу продукції, тобто виникає економія, обумовлена масовим виробництвом. Міжнародна торгівля дозволяє сформувати єдиний інтегрований ринок, і таким чином робить можливим запропонувати споживачам більше продукції і за більш низькими цінами. Однак реалізація ефекту масштабу, як правило, веде до порушення досконалої конкуренції, оскільки пов’язана з концентрацією виробництва і укрупненням фірм. У цьому випадку міжнародна торгівля все більше концентрується в руках гігантських міжнародних фірм, транснаціональних корпорацій, що неминуче призводить до зростання обсягів внутрішньофірмової торгівлі, напрямки якої часто визначаються не принципом порівняльних переваг або відмінностями в забезпеченості факторами виробництва, а стратегічними цілями самої фірми.

     У 1991 році М. Портер запропонував нове розуміння  ролі інновацій та інноваційної діяльності компаній у глобальній конкуренції. Очевидним фактом є те, що в сучасних умовах значна частина світових товарних потоків пов'язана не з природними, а з набутими перевагами, цілеспрямовано формуються в ході конкурентної боротьби. Виходячи з того, що на світовому  ринку конкурентна боротьба ведеться між фірмами, а не країнами, М. Портер доводить, що єдино розумна концепція  пояснення конкурентоспроможності на національному рівні - це продуктивність, що розуміється як обсяг продукції, що виробляється одиницею витраченої праці або капіталу. Продуктивність, на його думку, - основний детермінант  довгострокового стандарту життя, основне джерело національного  доходу на душу населення.

     У дійсності, єдиним джерелом доходу як населення, так і держави, а значить  і підвищення рівня життя і  добробуту країни, є окремо взяті  компанії, які є джерелом доходу, якщо в цій країні створені певні  умови, які дозволяють фірмам досягти високої продуктивності і бути конкурентоспроможними на міжнародному ринку.

     Порівняльне перевагу завдяки нижчим факторною  витрат (наприклад, праця, сировина, капітал  або інфраструктура) або обсягами, як і раніше існує, але в більшості галузей воно вже не надає конкурентної переваги. Глобалізація тепер дозволяє фірмам домагатися порівняльних переваг за рахунок таких чинників виробництва, як сировину, капітал і навіть оригінальні наукові знання, які мають місце де завгодно, і розподіляти окремі види діяльності з різних країн, щоб отримати перевагу дешевої праці або капіталу.

     Конкурентна перевага розташування виникає не безпосередньо  з доступності дешевих факторів виробництва або обсягів, а з  найвищої продуктивності при використанні цих ресурсів. Найбільш динамічні  та раціоналізаторські компанії в таких  місцях можуть всюди перевершити  своїх конкурентів - навіть укорінених конкурентів, які користуються перевагами дешевих факторів виробництва або  економії, обумовленої зростанням масштабу виробництва, в поєднанні з застарілими  методами організації роботи. У конкуренції  продуктивностей фірми розширюють свою діяльність в глобальних масштабах з метою доступу до факторів виробництва і ринків, але конкурентну перевагу виникає в процесі реалізації інновацій і зростання продуктивності.

     Сьогодні  вже став загальновизнаним той факт, що компанії домагаються конкурентних переваг тільки за допомогою інновацій. Хоча кожна успішна компанія застосовує свою власну стратегію, глибинні принципи їх діяльності, характер і еволюція виявляються в своїй основі у  всіх однакові: тільки постійними поліпшеннями і нововведеннями можна досягти високого рівня продуктивності і підвищувати його з плином часу.

     Компанія, досягнувши конкурентних переваг, може утримувати їх після цього тільки за допомогою постійних поліпшень, так як практично будь-який досягнення можна повторити - конкуренти відразу ж і обов'язково обійдуть будь-яку компанію, яка припинить вдосконалення та впровадження інновацій. Іноді економія на масштабах виробництва, взаємозв'язку зі споживачем або надійність каналів збуту виявляються достатніми для підтримки інертною компанією своїх позицій протягом років або навіть десятиліть. Проте раніше або пізніше більш динамічні конкуренти знайдуть шляхи обходу цих переваг на основі своїх інновацій; або створять кращі або більш дешеві способи ведення аналогічного бізнесу.

     Джерелом  інновацій є знання, які набуває  компанія в ході своєї діяльності. Саме придбані в ході НДДКР знання втілюються у вигляді інновацій, нововведень і нововведень, реєструються у вигляді патентів, винаходів  та авторських свідоцтв. Володіння  знаннями є відправною точкою для  компанії до здійснення інноваційної діяльності. Тому придбання знань, керування  ними та їх використання в НІОКР  є важливою складовою інноваційного  менеджменту, який класифікується як менеджмент знань.

     У загальному випадку процес управління знаннями являє собою процес отримання, накопичення, узагальнення, зберігання, захисту і застосування знань. Стратегія  управління знаннями може розумітися як баланс заснованих на знанні ресурсів і здібностей щодо знань, необхідних для отримання продуктів або  послуг, здатних перевершити такі у конкурентів. Ідентифікація того, які засновані на знанні ресурси  і здібності значимі, унікальні  і не піддаються імітації, так само як і те, наскільки ці ресурси  і здібності забезпечують продукцію  фірми і її ринкові позиції, є  істотним елементом стратегії менеджменту  знань.

     Для формування стратегії управління знаннями може бути використана традиційна схема SWOT - аналізу ("Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats") . По суті фірма потребує перетворення SWOT - аналізу в карту володіння тими або іншими знаннями та вміннями з метою кращого розуміння своїх конкурентних переваг і недоліків. Вона може використовувати цю карту в якості керівництва для управління знаннями, тим самим зміцнюючи свої переваги і захищаючи або знижуючи рівень своїх слабких сторін в оволодінні знаннями.

     Хоча  знання і динамічні, карта стратегічного  знання, представлена на малюнку 1, дає можливість зробити знімок положення, який займає фірма сьогодні, а також її бажаний стратегічний профіль і профілі конкурентів. Додатково вона може використовуватися для відтворення історичної і прогнозної траєкторій знань компанії. 

     Рисунок 1 - Карта стратегічних знань компанії

     Фундаментальні  знання представляють мінімум і  створюють певний бар'єр до входу  в галузь, володіння якими забезпечує "участь у грі". Однак це не може забезпечити довготривалу конкурентну  значимість фірми, Знання, що забезпечують успіх, забезпечують фірму конкурентною потенціалом. Компанія може мати той  же рівень, кругозір або якість знань, що і її конкуренти, але специфічні знання можуть допомогти їй використовувати стратегію диверсифікації. Інноваційні знання дають фірмі можливість лідирувати в галузі і являють собою особливі знання, завдяки яким компанії отримують можливість змінювати правила гри ".