Для предприятий розничной торговли конкурентное преимущество-это эксклюзивное сочетание различных видов деятельности, технологий и предлагаемых услуг, которые  позволяют иметь высокий уровень  конкурентоспособности за счет удовлетворения потребителей на более высоком уровне, чем конкуренты. Эффективная конкурентная стратегия  должна вести к формированию устойчивого или стратегического конкурентного преимущества, позволяющего торговому предприятию сохранять высокий уровень конкурентоспособности в течение длительного времени [2].

    Для создания устойчивого конкурентного  преимущества розничное торговое предприятие  должно выделить ключевые факторы конкурентоспособности (КП) и использовать их. На ключевые факторы успеха влияет внутреннее и  внешнее окружение организации. Таким образом, конкурентные преимущества предприятия представляют собой следующую функцию: КП=f (факторы КП; комплекс стратегий использования факторов КП).

    Низкие  значения одних факторов должны нивелироваться высоким значением других либо более конкурентоспособной стратегией, повышающей эффективность каждого фактора.

    В свою очередь, конкурентоспособность  предприятия является функцией его  конкурентных преимуществ и стратегий  коммуникаций, позволяющей донести  их важность и полезность до покупателей и побудить делать покупки в магазинах данного предприятия.

    Применительно к предприятию розничной торговли факторы конкурентоспособности  можно разделить на контролируемые и неконтролируемые.

    В условиях повышающейся открытости российской экономики неконтролируемые факторы, а именно макрофакторы- государственное регулирование и законодательство, уровень развития экономики и технологии, социально-демографические и культурные характеристики населения и др.- и микрофакторы- конкуренты, инвесторы и контактные аудитории- являются решающими факторами, от которых зависит появление условия новых конкурентов и в конечном счете ожесточенность конкуренции внутри отрасли.

    Микрофакторы  образуют ближайшее внешнее окружение  предприятия, и потому включены в  состав неконтролируемых факторов условно, с оговоркой, что торговое предприятие все-таки и имеет инструменты ограниченного контроля над ними. Эта же условность относится и к законодательному макрофактору, так как некоторые торговые предприятия имеют возможность лоббировать собственные интересы (в противовес интересам других компаний отрасли). Если макрофакторы (за указанным исключением) определяют условия глобальной конкурентоспособности в одинаковой степени для всех предприятий, то сочетание микрофакторов (особенно поставщиков, инвесторов, конкурентов) у каждого торгового предприятия различается и формирует локальную конкурентоспособность в зоне его экспансии. Пропорционально нарастанию своей мощи современные торговые сети имеют большие возможности для выбора поставщиков и источников инвестирования, поэтому становится оправданным включать последние в состав контролируемых факторов внешней среды крупнейших торговых предприятий.

    Внутренние, контролируемые торговым предприятием факторы имеют свои отличительные  признаки по сравнению с факторами промышленного предприятия.

    Сегодня информация является одним из основных активов розничных предприятий, которые аккумулируют огромные массивы  данных о товарах, товарно-материальных потоках и поведении потребителей. Эти данные обрабатываются в целях эффективного управления цепочками поставок и быстрого реагирования на изменение поведения потребителя. Такая деятельность по управлению информацией стала основой специализации розничных торговых предприятий наряду с традиционной деятельностью по формированию ассортимента и выбору мест расположения магазинов.

    Организованная  на предприятии система управления информацией должна обеспечивать сбор информации как из внешних, так и  из внутренних источников, обработку, хранение и, наконец, доведение информации до всех сотрудников. Маркетинговая система управления информацией обеспечивает непрерывный процесс самосовершенствования предприятия торговли и превращает его в современную обучающуюся организацию.

    Таким образом, современные конкурентные преимущества в первую очередь основаны на интеллектуальном капитале - накопленных на предприятии знаниях, навыках персонала, ноу-хау, репутации интегрированной системе управления информацией.

    Выбирая масштаб конкуренции и оптимальное  сочетание видов деятельности, предприятие, по М. Портеру, основывается на одной из трех базовых стратегий завоевания конкурентных преимуществ:

    - дифференциации товаров (создание  внешних конкурентных преимуществ);

    - снижения издержек (преобладание  внутренних конкурентных преимуществ);

    - лидерства в нише (может ориентироваться и на внешние, и на внутренние конкурентные преимущества).

    Наиболее  распространенная форма торговли –  различные специализированные магазины.

    Выбранная ниша должна:

    - предоставлять достаточный потенциал  для развития и получения прибыли;

    - быть непривлекательной для более  крупных конкурентов;

    - давать возможность развития  конкурентных преимуществ, базирующихся  на маленьком размере торгового  предприятия за счет эксклюзивных  отношений с потребителями.

    Таким образом, выбрав в качестве стратегического направления развития ориентацию на один из квадрантов матрицы родовых стратегий роста, менеджмент торгового предприятия определяет сочетание стратегий более низкого порядка, позволяющих добиться того или иного вида конкурентных преимуществ.

    Руководство компаний, удерживающих конкурентные преимущества, всегда находится в  несколько тревожном состоянии. Оно остро чувствует угрозу лидирующей позиции своей фирмы извне  и предпринимает ответные действия. Влияние обстановки в стране на действия руководства фирм –важный вопрос.

    Источником  конкурентного преимущества является то, как фирма, находящаяся в той  или иной отрасли, организует свою систему  ценностей. Система ценности переставляет собой совокупность взаимосвязанных  цепочек ценностей. Цепочка ценностей – это система, а не механический набор компонентов, обеспечивающих конкурентное преимущество. Извлечение из системы ценностей отдельных компонентов может дать либо дополнительную выгоду предприятию (отрасли), либо – наоборот.

    Конкурентное  преимущество все больше определяется тем, насколько четко фирмы могут  организовать всю эту систему. Кроме  того, почти все виды деятельности фирм тем или иным образом влияют на покупателя. В разных отраслях база для формирования конкуренции разная, и это имеет большое значение для конкурентного преимущества отрасли (страны). 

      
2. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «ПРОДКОМ» НА РЫНКЕ ПРОДОВОЛЬСТВЕННЫХ ТОВАРОВ

    2.1. Организационно-экономическая характеристика

      ООО «ПродКом»

 
 

    ОАО «Фабрика Кухня» является предприятием в организационно-правовой форме общества с ограниченной ответственностью, действует в соответствии с федеральными законами, другими правовыми актами РФ и уставом. Ее дочерним предприятием является ООО «ПродКом». Юридический адрес: 630039. г.Новосибирск. Гусинобродское шоссе, д.20.

    Общество  является юридическим лицом и  имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном  балансе, может от своего имени осуществлять и приобретать имущественные  и личные права, нести обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, быть истцом и ответчиком в суде.

    Общество  имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование, вправе иметь штампы, эмблему, товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

    Общество  создано с целью осуществления  самостоятельной хозяйственной  деятельности, направленной на получение  прибыли.

    Общество  осуществляет следующие виды деятельности:

    - производство продуктов питания;

    - организация выпуска продукции, выполнения работ и оказание услуг в сфере производства продуктов питания;

    - производство пищевых продуктов;

    - производство сухих хлебобулочных изделий и мучных кондитерских изделий длительного хранения;

    - переработка и консервирование картофеля и овощей;

    - оптовая торговля пищевыми продуктами.

    Изготовляемая продукция реализуемая в розничных  предприятиях, рассчитана на людей  со средним уровнем дохода.

    Уставной  капитал Общества равен 10 000 рублей и составляются из номинальной стоимости доли участника Общества.

    Общество  ведет бухгалтерский учет и представляет финансовую отчетность в порядке, установленном  Федеральным законом.

    Руководство текущей деятельностью общества осуществляется генеральным директором.

    Параметры конкуренции: цена, качество, полнота  и широта ассортимента, новизна продукции.

    Организационная структура предприятия ООО «ПродКом»  представлена в приложении 1.

    Начальник производства, осуществляет непосредственное управление, координирует работу сотрудников, заключает договоры, реализует стратегию развития предприятия.

    Бухгалтер подотчетен директору, непосредственно  следит за приходом и расходованием  денежных средств, представляет предприятие  в налоговых органах, организует работу аудиторов.

    Начальник логистики производства отслеживает процесс производства предприятия по ассортименту и объему продовольственной группы товаров. Контролирует работу фасовщиков, комплектовщиков и контролеров.

    Заведующий  складом отвечает за  закупку продукции, ее хранения на складе, следит за уровнем товарных запасов. А так же контролирует работу кладовщиков. Второй заведующий отделом выполняет аналогичную работу, только в его ведении алкогольная продукция. 

    Начальник смены осуществляет контроль за производственными  помещениями, за соблюдением чистоты  и порядка в них, а также их техническим обслуживанием.

    Операторы и технологи ведут контроль за производственным процессом, за тем  чтобы все его операции соответствовали  требованиям нормативной документации.

    Таким образом, организационная структура предприятия относится к линейному типу, в соответствие с которой все организационные звенья подчиняются одному руководителю.

    Основными конкурентами ООО «ПродКом» являются по выпечке, салатам и кулинарии  - ООО «Вкусный мир», по мясным полуфабрикатам -ООО «Торговая площадь», ООО «СПК». 

    Информация  о конкурентах необходима для  определения их отличительных особенностей, сильных (слабых) сторон, конкурентных преимуществ и позиций на рынке. Сравнение ООО «ПродКом»  и его конкурентов по пятибалльной шкале представлены в таблице 2.1. Опрос был проведен в магазинах ООО «ПродКом». Оценка параметров производиться по пятибалльной шкале (от наиболее слабых позиций по данному параметру до доминирующей позиции).

    Таблица 2.1

    Оценка  конкурентов на рынке продовольственных  товаров