Аудит персонала

     Получив, таким образом, эталон системы управления персоналом в конкретной организации, можно переходить к оценке отдельных элементов системы, их взаимосвязи и взаимовлияния с учетом предлагаемой последовательности действий. 

     Оценка  внешней эффективности системы  управления персоналом

     Начать  аудит целесообразно с оценки внешней эффективности системы управления персоналом.

     Словарь управления персоналом. Внешняя эффективность  системы управления персоналом - взаимодействие системы управления персоналом с  внешними субъектами (службой занятости, инспекцией по труду, кадровыми и рекрутинговыми агентствами, консультантами), а также ее взаимодействие с другими подсистемами управления организацией и всей системой управления в целом.

     Так, аудит уровня коммуникаций с внешними субъектами управления персоналом нужно начать с определения тех субъектов, с которыми организация поддерживает постоянные отношения. От того, насколько эффективно осуществляются эти взаимодействия, зависит уровень эффективности не только управления персоналом, но и эффективности деятельности всей организации.

     Например, отношения с органами государственной  власти в лице сотрудников инспекции  по труду необходимо строить на основе заключения договоров о проведении внешней или внутренней ревизии  исполнения трудового законодательства. Если организация не имеет серьезных нарушений, ее имидж значительно повышается, при этом расширяются возможности сотрудничества с органами местной власти по вопросам участия в реализации социальных программ, получения дополнительных льгот или субсидий на социальные цели.

     На  этом этапе аудита важно оценить  уровень этих взаимодействий на основе критериев и показателей, рассмотренных  в предыдущей статье, а именно круга  вопросов, решаемых с помощью внешних  субъектов и их результативности за рассматриваемый период.

     Следующим шагом аудитора является изучение механизмов внутриорганизационного включения системы управления персоналом в систему управления организацией. Это направление аудита должно дать информацию о вкладе управления персоналом в результаты хозяйственно-экономической деятельности компании и о наличии резервов повышения эффективности системы, выявить противоречия в интересах субъектов и т.д.

     В ходе аудита влияния системы управления персоналом на хозяйственно-экономическую  деятельность фирмы важно оценить  наличие планов мероприятий по управлению персоналом и бюджет, выделенный на их осуществление. На основе конкретных мероприятий можно рассчитать интересующие аудитора экономические показатели (рост производительности труда, прирост объемов продаж, рост прибыли и т.д.).

     На  следующем шаге рассматриваются  противоречия между системой управления персоналом и подсистемами управления организацией. Аудит должен включать контроль и анализ экономических, организационных, социально-психологических, юридических  противоречий. Поскольку противоречия проявляются в комплексе, то следует определить причины их возникновения. Наиболее часто причинами противоречий выступают цели и задачи, ограниченные ресурсы, перераспределение функций, обязанностей и полномочий (объема власти), плохо организованные коммуникации, а также это могут быть несовпадающие темпы развития подсистем, выдвигаемые ими требования и ограничения к деятельности других подсистем.

     Обобщив полученную информацию о взаимодействии системы управления персоналом с  отдельными подсистемами, можно перейти к оценке ее взаимодействия с системой управления в целом. Это можно сделать с помощью анализа целей, стоящих перед системой, с точки зрения их состава, структурированности и соответствия стратегии и политике управления персоналом, принятой в организации.

     Для получения информации можно провести интервью с руководителем организации  и руководителем службы, проанализировать документы. Для анализа можно  использовать метод построения "дерева целей", классификацию целей по функциям управления персоналом или иным признакам. После установления количества целей управления персоналом, их соподчиненности следует рассмотреть фактически реализуемые специальные функции управления персоналом в конкретной организации.

     Затем следует проанализировать противоречия, возникшие между системой управления персоналом и системой организации в целом. Основой этого анализа станут уже полученные ранее данные о противоречиях между подсистемами организации и системой управления персоналом, а также данные о возможных противоречиях в целях, механизмах их установления, принятых критериях для оценки системы управления персоналом и выделенных ресурсах для функционирования системы.

     Аудит противоречий между системой управления персоналом и системой управления организацией позволяет получить информацию для оценки уровня согласования интересов между различными внешними по отношению к системе управления персоналом субъектами, участвующими в процессе управления персоналом. Для выявления причин скрытых противоречий анализ необходимо строить на основе оценки частоты коммуникаций, формализации отношений между субъектами управления персоналом и достижения ими взаимовыгодных результатов.

     Если  того требуют цели аудита, то заканчивать  аудит внешней эффективности  системы управления персоналом лучше всего анализом гармонизации социально-трудовых отношений в организации. Он заключается в оценке социальной политики организации и формировании эффективной системы социальной защиты интересов участников социально-трудовых отношений. Следовательно, задачей данного вида аудита является определение степени реализации социальной политики компании, наличия социальных конфликтов, их причин и механизмов разрешения в организации.

     Поскольку вопросы исполнения трудового законодательства являются предметом самостоятельных проверок (ревизий) инспекций труда РФ, то в ходе комплексного аудита можно использовать их результаты, при условии, что ревизия проходила в отчетном периоде.

     Основой аудита может стать анализ содержания и исполнения коллективного договора, принятого в организации.

     Завершить анализ внешней эффективности системы  управления персоналом следует подведением  промежуточных итогов. Аудиторы должны обобщить полученную информацию, сделать  предварительное заключение об уровне взаимодействий с внешними по отношению к системе управления персоналом субъектами и влиянии факторов среды и оценить степень их влияния на внутреннюю эффективность системы. Если количество проблем и противоречий велико, то последующий аудит системы управления персоналом нецелесообразен, поскольку только подтвердит негативное воздействие на систему внешних факторов и ее неэффективность. 

     Оценка  эффективности внутренней организации  и деятельности системы управления персоналом

     Данное  направление аудита включает аудит  объектов системы управления персоналом, взаимосвязей между элементами системы и анализ ее ресурсного обеспечения.

     Аудит взаимосвязей между элементами системы  вытекает из сущности управления персоналом как системного образования, поэтому  его основой является рассмотрение системных связей, к которым относятся связи порождения, взаимодействия, преобразования и развития, для чего можно использовать предложенные выше критерии и показатели. Основой для анализа будет информация о реализуемых в организации функциях управления персоналом, их закреплении в организационных документах, используемые принципы, методы, технологии управления персоналом, действия со стороны субъектов управления по их оптимизации и совершенствованию, механизмах обратной связи между функциями и многое другое.

     Получить  необходимую информацию можно на основе специального социологического исследования, а провести анализ - с  помощью логического сопоставления, метода "от противного", анализа  содержания частных процессов, синтеза  логических цепочек, экспертных оценок и др.

     Начать  аудит взаимосвязей в системе  управления персоналом можно с определения  их влияния на формирование, функционирование и развитие системы. Так, например, оценка связей порождения позволяет оценить  последовательность и трудоемкость действий в формировании системы с учетом специфики организации, решаемых ею задач и проблем. На основе оценки компенсационных механизмов можно говорить об эффективности (неэффективности) внутрисистемных связей. Под эффектом компенсационного механизма мы понимаем замещение некачественного выполнения одних управленческих действий в элементе системы комплексом действий в других элементах.

     Оценка  связей взаимодействия дает представление  о согласованных действиях в  системе по реализации функций управления персоналом. Аудитор должен определить, существуют ли приоритеты в реализации отдельных элементов (функций), с чем это связано. В силу объективных причин и ограничений установление приоритетов часто связано с развитием системы управления персоналом, формированием ее конкурентных преимуществ, или это могут быть приоритеты, определяемые отраслевой спецификой фирмы, этапом ее жизненного цикла и др. Например, для организации сферы услуг (торгового комплекса) на этапе динамического роста особое значение приобретает реализация функций подбора персонала и его постоянного обучения новым формам обслуживания, психологии общения с клиентами, знаниям о характеристиках и ассортименте товаров. Следовательно, другие подсистемы управления персоналом должны поддерживать развитие приоритетных, не нарушая принципов системности.

     Выявление фактических приоритетов в функционировании системы управления персоналом позволяет  определить скрытые и явные противоречия, связанные с несистемным развитием  управления персоналом в организации.

     Аудитор должен обратить внимание на целесообразность включения отдельных процедур в ту или иную подсистему управления персоналом. При этом нужно учитывать специфику деятельности организации и ее внутрисистемного построения. Например, оценка кандидата при приеме на работу может быть проведена рекрутинговым агентством, или линейным руководителем того подразделения, где будет работать кандидат, или сектором оценки персонала. Каждый из субъектов в ходе оценки выбирает и применяет свои методы, технологии, процедуры, от которых будет зависеть качество оценки кандидата. Выбор варианта действий влечет за собой разные организационные и финансовые последствия.

       Рассмотрение целей комплексного  аудита системы управления персоналом, его участников, критериев и показателей  аудита, изложение последовательности действий в проведении аудита и некоторых технологических процедур контроля и анализа этого сложного и трудоемкого процесса приводит к выводу о том, что необходимо выделение аудита и контроллинга персонала в самостоятельную управленческую функцию. В настоящее время для прогрессивно развивающихся организаций, ориентированных на научное управление персоналом, необходимо формальное закрепление этой функции среди других управленческих функций, а также в должностных обязанностях отдельного специалиста (или группы специалистов) службы управления персоналом.

      Результаты аудита персонал в ООО  « Айс»

     Некоторые проблемы, которые аудиторы обнаружили в результате аудита системы управления персоналом ООО "Айс". Самая главная проблема - это несоответствие системы управления персоналом общей стратегии компании. Штат компании составляет около 400 чел., и только в течение пяти лет его планируют удвоить. При этом в ближайших планах стояло внедрение специальной компьютерной программы для учета рабочего времени персонала, которая была предназначена для гораздо более крупных компаний - от одной тысячи человек. Руководитель планировал потратить на внедрение этой программы несколько тысяч долларов, а также обучить сотрудников работе с ней. Кроме того, руководитель предполагал, что штат некоторых отделов больше необходимого. Оценка работы отдельных подразделений, например, административного отдела, это подтвердила. Из этих отделов были уволены некоторые сотрудники.

     Другой  важный вопрос связан с развитием  фирмы: привлекать ли в ближайшем будущем новых менеджеров и специалистов или повышать квалификацию уже имеющихся. Аудит показал, что расходы будут меньше во втором случае, при этом эффективность выше, так как повышение квалификации и последующий карьерный рост мотивируют людей работать лучше. Также были обнаружены ошибки в документации,которые в ближайшее время были исправлены, что помогло ООО"Айс" успешно пройти проверки трудовых инспекторов. Аудит придает юридическую силу документам, и это защищает руководителя компании в случае возникновения трудового спора от недобросовестных работников, а также от прецедентов административных, материальных и уголовных санкций, налагаемых трудовыми инспекторами или судом. Кадровый аудит минимизировал количество кадровых документов в организации. Работа кадровых аудиторов не закончилась констатацией проблемных зон, были показаны риски, с которыми может столкнуться ООО "Айс", и даны рекомендации, в каком направлении следует развиваться, было предложено несколько альтернатив, и теперь руководитель компании самостоятельно выбирает вариант и решает, каким рекомендациям следовать.