Організація та оплата праці на малому підприємстві особливості, стан, шляхи вдосконалення

stify">Така шкала оплати розповсюджувача (дистриб’ютора) дозволяє урахувати його участь у прибутках фірми. Однак це тільки база, Даля в залежності від розгалуженості мережі реалі заторів дистриб’ютор отримує звання: екзекютів, амбасадор, менеджер, супервайзер і консультант (див. додаток Г). У цьому випадку заробітна плата вже визначається як від посади, так і ввід обсягу продажу.

Таким чином, система змушує будь-кого, хто попав в неї, все більше й більше працювати, щоб забезпечити своє благополуччя та добробут фірми. При такій системі цей принцип змушує людину в гонитві за заробітком працювати на майбутнє, яке в умовах сьогоднішньої ринкової економіки є надто примарним.

На сьогоднішній день аналізоване приватне підприємство використовує дещо іншу оплату праці. Адміністративний та обслуговуючий персонал частково (бухгалтери, програміст, прибиральниці, охоронці, директор та його заступник) має чітко встановлену тарифну ставку заробітної плати. Хоча вона за підсумками успішної діяльності фірми в кінці року можуть мати додаткові виплати та винагороди. Заробітна плата інших працівників, які перебувають на посаді менеджера розраховується наступним чином.

По закінченні місяця розраховується загальний обсяг комерційної вигоди (КВ) з якої віднімається сума КВ комерційного директора. Сума, яка залишилась, розділяється наступним чином:

–            30 % підлягає розподіленню в рівних долях серед менеджерів із продажу4

–            40 % розподіляється пропорційно обсягу продажу кожного менеджера;

–            20 % розподіляється пропорційно кількості покупців кожного менеджера за розрахунковий місяць;

–            10 % розподіляється пропорційно кількості знов залучених до співробітництва покупців за розрахунковий місяць.

Розмір коефіцієнтів кожна фірма обирає самостійно. ПП “Тімаойл” вибрало коефіцієнт 5,6.

Проводимо розрахунок КВ для менеджера за формулою:

КВ = ,

де Чм – кількість менеджерів фірми.

КВ = .

Значить сума КВ для менеджерів складає 71,4 % віл загальної суми КВ.

Якщо виконано план фірмою на 100 % то на оплату праці спрямовується від 2 до 5 % обсягу обігу. Якщо план виконано на 75-99 %, то на КВ спрямовується від 1,5 до 3,6 %, а якщо план виконано менш, ніж 75 %, то на КВ спрямовується тільки 1 %.

На мою думку така система оплати праці, з одного боку, стимулює ріст обсягів продажу, з іншого – дозволяє дуже диференційовано підходити до вкладу менеджера в спільні результати роботи.

Одним із елементів організації заробітної плати є преміювання, яке раніше було одним із найбільш дієвих стимулів у досягненні вищих результатів у роботі. в теперішній час про премії майже не говорять, однак окремі підприємства почали їх впроваджувати. Причому, премія складається з трьох рівних частин: за виконання цілей компанії, індивідуальні задачі на роботу в команді. Три компоненти разом складають від 0 до 100 %. Виплата здійснюється щокварталу за результати виконання цих трьох вимог.

Дуже простою є форма оплати праці в кількох спільних українсько-німецьких підприємствах. Кожний робітник у такій фірмі має обговорений розмір заробітної плати. При цьому щоденно директор фірми встановлює обсяг задач кожному співробітнику, який той зобов’язаний виконати. Якщо робота термінова і потребує додаткового часу, то в будні кожна година затримки на роботі оплачується з коефіцієнтом 1,5, а в суботні та вихідні дні – 2,0. Якщо робітник затримується на роботі, він відмічає в спеціальному журналів обліку кількість затраченого часу, обов’язково вказуючи те, що було зроблено в цей час. Така система привчає до порядку та не допускає обману та приписування годин.

В нашій сфері послуг починає з’являтися японська система оплати праці. Суть її в тому, що в деяких приватних ресторанах відвідувачам видають фішки-білети, які ті повинні віддати комусь із персоналу ресторану, хто сподобався своєю роботою чи відношенням до клієнта. Якщо таких не було фішки-білети повертаються. По закінченні встановленого дирекцією строку (кварталу, півроку чи року) здійснюється преміювання робітників цінними подарунками або грошовою премією, виходячи із наявності фішок-білетів у працівників. Розрахунок простий: сума коштів на преміювання – загальна кількість розданих фішок, а сума індивідуального преміювання – кількість фішок у співробітника.

Такий підхід стимулює бажання працювати краще, уважніше відноситись до клієнтів, що, відповідно, відображається на рейтингу ресторану.

Отже, наведені нові форми оплати праці є лише певною частиною новітніх форм, що існують у наш час.

Тим самим, розвиток ринкових відносин спонукає шукати нові форми оплати праці, змушує керівників розглядати заробітну плату як основний елемент, що визначає ефективність роботи фірми. Адже залежно, як організована заробітна плата, у значній мірі залежить відношення людей до роботи, а від цього – процвітання фірми.

РОЗДІЛ 3. ЗАХОДИ ПО ВДОСКОНАЛЕННЮ СИСТЕМИ ОПЛАТИ ПРАЦІ НА ПП ТІМАОЙЛ

 

3.1 Зарубіжний досвід з оплати праці

 

Дальше вдосконалення системи управління персоналом на вітчизняних підприємствах (в організаціях) має спиратися на накопичений зарубіжний досвід. Ідеться передовсім про узагальнення й запозичення керівниками підприємств та організацій зарубіжного прогресивного досвіду стосовно державного фінансування і стимулювання внутрішньофірмової підготовки кадрів, використання сучасних систем оцінювання персоналу, формування й застосування Системи матеріального заохочення різних категорій працівників до високоефективної трудової діяльності, а також залучення значної Частини персоналу до управління виробництвом (справами фірми).

У країнах з розвинутою ринковою економікою держава, беручи На себе основний фінансовий тягар підготовки та перепідготовки Кадрів, створює єдиний механізм забезпечення зайнятості через взаємодію держави та підприємств. Цей механізм включає стимулювання з боку держави освітянської активності самих підприємств, кооперацію останніх з навчальними закладами, а також акумулювання та перерозподіл коштів підприємств з метою підготовки й перепідготовки робочої сили. Взаємодія держави і підприємств передбачає використання різного інструментарію: фінансування, податкової політики, регулювання соціального страхування та забезпечення, створення інформаційної та правової інфраструктури.

Щодо початкової професійної підготовки молоді, то державні органи передовсім стимулюють активність підприємства за допомогою прямого фінансування внутріфірмових систем навчання. Так, наприклад, за наймання та навчання молоді 16—18 років, яка ще не має повної середньої освіти, державні органи Великобританії, Італії, Швеції покривають до 80% витрат підприємств.

Об'єктом прямого фінансування державними органами Німеччини, Франції, Італії, Швеції стала так звана альтернативна форма підготовки кадрів, що охоплює молодь до 25 років. Ідеться про поєднання процесу теоретичної підготовки в навчальному закладі з трудовою діяльністю за умов часткової зайнятості. Відтак забезпечується відповідність зайнятості учня здобутій наданий момент кваліфікації. Необхідною умовою такої форми навчання є наявність спеціальної програми, що забезпечує координацію підготовки у двох різних системах. Активний контроль підприємств за навчальним процесом зумовлює постійне коригування програм теоретичного навчання.

Методи прямого фінансування доповнюються непрямим стимулюванням внутріфірмової підготовки з боку держави через диференціювання податкової політики. Цей інструмент особливо активно використовується у США, де кошти, що спрямовуються на підготовку молодих працівників, повністю звільняються від оподатку­вання (за умови акредитування місцевими органами влади, тобто гарантування відповідності підготовки встановленим стандартам).

У західноєвропейських країнах одним з джерел коштів державних органів на професійну підготовку є грошові відрахування самих підприємств. Так, у Франції існує порядок, за яким кожне підприємство з чисельністю зайнятих понад 10 осіб зобов'язане відраховувати на цілі підготовки та підвищення кваліфікації працівників не менше 1% фонду заробітної плати.

Необхідність постійної перепідготовки персоналу висунула практично в усіх країнах з ринковою економікою вимогу створення системи спеціальних підрозділів фірм. Це навчальні центри та курси, відділи кадрової політики тощо. Систему професійної підготовки робітників мають 80% підприємств Японії. Витрати американських компаній на перепідготовку та підвищення кваліфікації персоналу становлять до 5% прибутку, не враховуючи державних дотацій.

В економічно розвинутих країнах велика увага приділяється осучасненню систем оцінки різних категорій персоналу. Передовсім значно збільшується застосування самооцінки персоналу. За результатами досліджень, проведених американською корпорацією «Дженерал електрик», близько 90% керівників і 86% підлеглих самооцінку персоналу вважають обов'язковою складовою системи оцінки в цілому.

Досить ефективним методом оцінки керівників і спеціалістів є оцінка за досягненням поставлених цілей. Оцінка за цілями включає, як правило, такі етапи:

1) визначення кількох ключових функцій працівників;

2) конкретизація кожної функції встановленням певних економічних показників (обсяг робіт, якість, витрати, прибуток тощо);

3) визначення конкретних показників для оцінки результатів діяльності;

4) порівняння досягнутих результатів із заздалегідь встановленими «стандартами виконання» і визначення оцінного бала;

5) розрахунок середньої оцінки, що відображає рівень досягнення поставлених цілей. Такий метод оцінки діяльності працівників застосовує, наприклад, американський банк «Чейз Манхеттен».

Чи не найбільшої уваги заслуговує зарубіжний досвід формування та застосування багатоаспектної системи матеріального заохочення персоналу, її ключовими елементами є: використання тарифної системи; застосування прогресивних форм оплати праці; поширення оригінальних систем преміювання і стимулювання но­вовведень; вища оплата розумової праці; істотна індивідуалізація заробітної плати.

Повсюдно використовується тарифна система в різноманітних її модифікаціях як інструмент диференціації оплати праці залежно від складності, умов і важливості роботи. У країнах з розвинутою ринковою економікою переважно застосовуються єдині тарифні сітки для робітників, спеціалістів і службовців. Кожна галузь економіки, як правило, формує власні тарифні сітки, які, у свою чергу, модифікуються на рівні фірм. Наприклад, на італійській фірмі «Олі-ветті» використовується 20-розрядна тарифна сітка, а в американській автомобільній корпорації «Форд моторе» — 23-розрядна. В японських фірмах традиційно основна ставка визначається з урахуванням віку й стажу роботи, а так звана трудова ставка — залежно від кваліфікації та результативності праці.

У зарубіжних підприємствах (організаціях) здебільшого запроваджено почасову оплату праці робітників. Це зумовлено тим, що Нині пріоритетного значення набуває не кількість, а якість товарів. У 90-х роках XX сторіччя проста почасова й почасова з колективним та індивідуальним преміюванням системи за охопленням робітників становили (у відсотках): у Бельгії — 92,6; Німеччині — 86,7; Італії— 88,4; Нідерландах — 94,8; Франції — 93,5.

У багатьох зарубіжних країнах поширено цілком оригінальні системи преміювання. Зокрема, в американських фірмах уже тривалий час застосовуються дві системи, названі за прізвищами їхніх авторів, — системи Скенлона й Ракера. Перша з них базується на розподілі (у пропорції 1 : 3) економії витрат на заробітну плату між компанією і робітниками, а друга -— на формуванні преміального фонду залежно від збільшення умовно-чистої продукції в розрахунку на один долар заробітної плати. Подекуди широко застосовується система «відкладених премій». Наприклад, на фірмі «Фіат» за створення нової продукції нараховується премія, виплата якої відкладається на фіксований термін (1—2 роки), а на французьких підприємствах за досягнення певного рівня якості та ефективності праці щорічно нараховується премія, яка виплачується лише через п'ять років.

Характерною особливістю сучасних систем стимулювання на Заході є величезне поширення системи заохочення за впровадження різноманітних нововведень. Так, більшість західноєвропейських фірм формують преміальні фонди за створення, освоєння й випуск нової продукції, але їхній розмір узалежнюється від приросту обсягу продажу нової продукції, її частки в загальному обсязі виробництва.

У зарубіжних країнах, як правило, розумова праця оплачується вище, ніж фізична. За даними спеціальних досліджень заробітна плата працівників розумової праці у середньому перевищує заробіток робітників: у Німеччині — на 20%; Італії і Данії — на 22%; Люксембурзі — на 44%; Франції і Бельгії — на 61%. Середньо-тижнева заробітна плата американських інженерів майже у 2 рази більша за середню плату робітників.

У всіх країнах з розвинутою ринковою економікою спостерігається стала тенденція до індивідуалізації заробітної плати на підставі оцінки конкретних заслуг працівника. Механізм індивідуалізації заробітної плати включає як диференціацію умов наймання, так і регулярну оцінку заслуг персоналу безпосередньо в процесі трудової діяльності. Наприклад, в США оцінюють особисті заслуги керівників і спеціалістів 80% компаній, а робітників — приблизно 50%. У Франції індивідуалізована заробітна плата становить 3/4 її приросту в керівників і спеціалістів, 2/3 — у майстрів і майже 1/2 — у робітників.

Зарубіжний досвід підтверджує виняткову корисність залучення працівників до управління виробництвом (діяльністю). В американських фірмах, наприклад, застосовуються чотири форми залучення персоналу до управління: 1) участь працівників в управлінні працею та якістю продукції на рівні виробничого цеху чи іншого такого ж підрозділу; 2) створення робітничих рад або спільних комітетів робітників і менеджерів; 3) запровадження системи участі персоналу в одержаному прибутку; 4) участь представників найманої праці в роботі рад директорів корпорацій. Зокрема, майже 25% американських фірм з кількістю працівників понад 500 осіб мають в організаційній структурі управління ради робітників чи спільні комітети робітників та адміністрації.