Маркетинг, сущность принципы организации

  В функциональные обязанности управляющего маркетингом по тому или иному  товару, которого с недавних времен стали называть брэнд-менеджером (или управляющим брэнда ), обычно включается решение следующих задач

  • координация деятельности всех подразделений  предприятия (в том числе и  производственных), влияющих на маркетинг  курируемого им товара;

  • развитие потребительных свойств товара;

  • снятие с производства морально устаревших товаров и выведение на рынок  новых; формирование и развитие брэнда ;

  • изучение деятельности конкурентов  и контроль цен на рынке;

  • прогнозирование динамики рынка  курируемого им товара;

  • составление плана маркетинга по данному товару.

  Ясно, что функциональная область управляющего по товару может быть дополнена, изменена, скорректирована — это определяется спецификой товара и (или) рынка. Главное  здесь — полный охват одним  подразделением службы маркетинга всех задач по производству и продвижению  на рынок конкретного товара. Именно это и обеспечивает высокое качество деятельности товарных структур. Товарная структура является гибкой. Она способна быстро реагировать на запросы рынка, но требует больших затрат труда  узких специалистов из-за дублирования функций.

  Рыночная  структура службы маркетинга

  Довольно  часто, в целях увеличения сбыта, фирма вынуждена вести свою деятельность на нескольких рынках, где наблюдаются  различные потребительские предпочтения, обусловленные сложившимися традициями, обычаями, и требуются в связи  с этим особые формы продвижения  товара. В таких случаях целесообразна  рыночная ориентация маркетинговой  службы предприятия, структура которой  представлена на рис. 15.3.

  В этом случае вводятся должности управляющих  по рынкам (по аналогии с товарной структурой), что позволяет основное внимание сосредоточить на нуждах, потребностях и запросах покупателей конкретных рынков или их сегментов. По каждому  рынку разрабатывается соответствующая  его специфике стратегия маркетинга, ориентированная на как можно  более полный учет потребительных свойств  товара, форм его продвижения, осознанных и неосознанных ожиданий покупателей. Все это делает структуры, ориентированные  на рынки, более эффективными.

  Региональная  структура службы маркетинга

  Если  предприятие выпускает продукцию, которая находит сбыт в нескольких регионах, отличающихся друг от друга природно-климатическими условиями, образом жизни людей и т.п., есть смысл ориентировать структуру его маркетинговой службы на регионы. Это позволит учесть в маркетинговых стратегиях специфику потребления одного и того же товара на разных территориях и отразить ее в потребительных свойствах товара (очевидно, что, например, автомобили, поставляемые в северные районы нашей страны, по целому ряду параметров должны отличаться от автомобилей, поставляемых в южные регионы).

  Общее и особенное типовых  структур служб маркетинга

  Последние три вида структур организации маркетинга по форме очень похожи друг на друга. Их отличие видится только в том, что на втором уровне иерархии управляющие (начальники бюро) могут быть ориентированы  либо на работу с товаром, либо на работу с рынком, либо на работу с регионом. На самом же деле, несмотря на одинаковые названия задач на третьем уровне иерархии, различия между этими тремя  структурами более значительны. И кроются эти различия в содержании решаемых задач. В частности, исследование рынка в товарной структуре конечно  не похоже на комплекс аналогичных  задач в двух других структурах. Кроме того, на третьем уровне иерархии могут появляться и совершенно специфические  структурные подразделения. Так, в  рыночной структуре будет оправданным  создание подразделения, например для  работы с посредниками.

  Может показаться также, что рыночная и  региональная структуры адекватны. Но это возможно только в том случае, если рынки, на которых работает фирма, территориально разобщены. В более  же общем случае различные рынки  могут находиться и на одной территории. Если это так, то между рыночной и  региональной структурами маркетинга безусловно большая разница.

  Приведенные выше организационные структуры  маркетинга можно, пожалуй, назвать  типовыми. Они носят обобщенный характер и в каждом случае могут быть только основой для создания наиболее приемлемой для конкретного предприятия  службы маркетинга. В реальной действительности исходя из условий, в которых действует предприятие, структура его службы маркетинга может сочетать в себе черты функциональной и товарной, либо функциональной и рыночной, либо функциональной и региональной структур. Это означает, что предприятие, уделяя большое внимание функциям маркетинга, вместе с тем ведет большую маркетинговую работу и в направлении либо товаров, либо рынков, либо территорий. Пример функционально-товарной структуры службы маркетинга приведен на следующем рисунке:

 

    
 

 

  3.3 Тактика и стратегия  фирмы.

  Стратегия маркетинга - формирование целей, достижение их и решение задач предприятия-производителя  по каждому отдельному товару, по каждому  отдельному рынку на определенный период. Стратегия формируется в целях  осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями  предприятия.

  Стратегия предприятия разрабатывается на основе исследований и прогнозирования  конъюнктуры товарного рынка, изучения покупателей, изучения товаров, конкурентов  и других элементов рыночного  хозяйства. Наиболее распространенными  стратегиями маркетинга являются:

  1. Проникновение на рынок.

  2. Развитие рынка.

  3. Разработка товара.

  4. Диверсификация.

  В зависимости от маркетинговой стратегии  формируются маркетинговые программы. Маркетинговые программы могут  быть ориентированы:

  - на максимум эффекта независимо  от риска;

  - на минимум риска без ожидания  большого эффекта;

  - на различные комбинации этих  двух подходов.

  Тактика маркетинга - формирование и решение  задач предприятия на каждом рынке  и по каждому товару в конкретный период времени (краткосрочный) на основе стратегии маркетинга и оценки текущей  рыночной ситуации при постоянной корректировке  задач по мере изменения конъюнктурных  и других факторов: например, изменение  индекса цен, обострение конкурентной борьбы, сезонное падение спроса, уменьшение интересов покупателей к товару и другое. Примерами постановки тактических задач могут быть следующие:

  1. Провести усиленную рекламную  кампанию в связи с падением  спроса.

  2. Расширить номенклатуру товара  на основе уточненных данных  о потребностях потребителей.

  3. Расширить ассортимент услуг,  предоставляемых сервисными службами  для привлечения новых покупателей.

  4. Увеличить долю рынка в связи  с сокращением объема продаж  конкурентами.

  5. Конструктивно улучшить товар  в соответствии с требованиями  конкретного рынка.

  6. Провести мероприятия по стимулированию  персонала.

  Планирование  маркетинга в условиях рынка состоит  из 2-х частей:

  - стратегическое планирование;

  - тактическое (текущее) планирование  ( планирование маркетинга).

  Стратегическое  планирование - управленческий процесс  создания и поддержания стратегического  соответствия между усилиями фирмы, ее потенциальными возможностями и  шансами в сфере маркетинга.

  Оно опирается на четко сформулированную программу фирмы и включает следующие  этапы.

  1-й  этап "Программа" содержит конкретную  цель. Она должна ответить на  вопросы:

  - Что представляет собой наше  предприятие?

  - Кто является нашими клиентами?

  - Что ценно для этих клиентов?

  - Каким будет предприятие?

  - Каким оно должно быть?

  Hа вопросы нужно отвечать с точки зрения удовлетворения нужд и запросов клиентов. Программа должна быть не слишком широкой и не слишком узкой.

  2-й  этап: Программа фирмы, изложенная  на предыдущем этапе, развертывается  в подробный перечень вспомогательных  усилий и задач для каждого  уровня руководства.

  3-й  этап: План развития хозяйственного  портфеля разрабатывается на  основе оценки привлекательности  каждого товара, производимого фирмой  на конкретном рынке. Для этого  учитываются следующие показатели:

  - размеры и емкость рынка;

  - темпы роста рынка;

  - размеры получаемой на нем  прибыли;

  - интенсивность конкуренции;

  - цикличность и сезонность деловой  активности;

  - возможность снижения себестоимости.

  Главный планируемый показатель на этом этапе - это объем продаж каждого вида товара. (Хозяйственный портфель - сумма  этих товаров).

  4-й  этап: Стратегия роста фирмы разрабатывается  на основе анализа, проведенного  на 3-х уровнях.

  1-й  уровень 2-й уровень 3-й уровень

  Интенсивный рост Интеграционный рост Диверсификационный рост

  1. Глубокое внедрение на рынок. 2. Расширение границ рынка. 3. Совершенствование  товара

  1. Регрессивная интеграция. 2. Прогрессивная  интеграция. 3. Горизонтальная интеграция

  1. Концентрическая диверсификация. 2. Горизонтальная диверсификация. 3. Конгломератная  диверсификация

  Интенсивный рост оправдан, когда предприятие  не до конца использовало возможности, присущие ее товарам и рынкам. Поэтому  планируются конкретные мероприятия  по увеличению сбыта на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга (стимулирование потребителей, установление более низких цен, использование рекламы).

  Расширение  границ рынка осуществляется за счет внедрения товаров на новые рынки.

  Совершенствование товара заключается в попытках предприятия  увеличить сбыт за счет разработки нового или усовершенствованного товара на существующих рынках.

  Интеграционный  рост оправдан, когда предприятие  может получить долю выгоды за счет перемещения в рамках своей отрасли  вперед, назад или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается  в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий  контроль поставщиков (перемещение  в отрасли назад); например, фирма  покупает предприятие поставщиков.

  Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить  под более жесткий контроль систему  распределения (перемещение вперед), например, можно купить предприятие  по оптовой торговле товарами своей  фирмы.

  Горизонтальная  интеграция - попытки фирмы получить во владение или поставить под  более жесткий контроль ряд предприятий  конкурентов (перемещение по горизонтали).