Комплексная оценка адресуется деятельности в целом, во всем объеме ее функций. Это наиболее сложный и ответственный вид оценки. Наибольшая психологическая сложность такого оценивания состоит в получении общего впечатления о деятельности. Обычно комплексная оценка складывается на основании исследования выполнения отдельных функций. Как правило, с этой частью формирования комплексной оценки специалисты и руководители справляются успешно. Но на стадии формирована комплексной оценки могут проявляться следующие тенденции:

• при оценивании действий и поступков исключительное значение придается личному опыту;
• ориентация на числовые соотношения положительно и отрицательно оцениваемых действий и поступков;
• оценивание на основе частично реконструированной ситуации, в которой протекала деятельность;
• оценивание элементов прошлой деятельности на основе современных стандартов;
• оценивание личностных свойств, вызывающих симпатию или

     антипатию к человеку, а не результатов деятельности.

     Очевидно, все эти особенности оценки - следствие  особенностей психологии тех, кто осуществляет оценивание.

     Взвешенная  комплексная оценка труда другого  человека, таким образом, в значительной мере зависит от знания собственных  индивидуальных особенностей, умения управлять собственными процессами познания и отношениями.

     Локальное оценивание в противоположность комплексному производится на основании результатов выполнения какой-либо одной функции или даже ее части. При этом оценивании довольно часто ограничиваются констатацией факта выполнения или невыполнения функции. Конечно, это необходимо, но ограничиться только фиксацией факта выполнения или невыполнения функции - значит не вскрыть причины невыполнения.

     Локальная оценка только в том случае будет действенной, если будут вскрыты причины, обусловившие тот или иной факт. Эти причины должны быть включены в оцениваемые аспекты деятельности, так как именно они наиболее существенны. В этом суть отличия формального и неформального подходов к анализу работы.

     Кроме того, выявление причинных связей позволяет обнаружить типичные особенности  деятельности, связанные с определением личностного влияния, такими как  установки и т.п. Другими словами, получить характеристику личности целом.

     Как комплексная, так и локальная оценки могут быть пролонгированными и экспрессивными.

     Пролонгированная  оценка осуществляется на основе изучения длительного периода трудовой деятельности. Поскольку это так, то в зону анализа попадают только следы этой деятельности в форме отдельных документов или мнений, остаточных представлений людей о прошлой деятельности. Чем длительнее оцениваемый период, тем больше значимость этих источников. В результате может получиться так, что оценивается деятельность, на самом деле же не похожая на настоящую. Довольно часто такая ситуация складывается при оценивании работников, вступивших в должность три-четыре года назад. Наиболее разительные перемены в их деятельности приходятся как раз на последние год-два. Кстати, эти перемены могут быть и положительными, и отрицательными. Вместе с тем "вещественные следы" деятельности в этой ситуации могут оказаться непоказательными для современного уровня выполнения работы. При пролонгированной оценке чаще всего приходится сталкиваться с частичной реконструкцией событий прошлого и влиянием на оценку требований, ставших актуальными в последнее время. Пролонгированная оценка должна основываться в равной степени на оценке прошлой и текущей деятельности.

     Наиболее  продуктивный подход при пролонгированном оценивании состоит из проекции прошлой деятельности на деятельность настоящую, определение совпадающих и различающихся компонентов. Очевидно, точки совпадения и будут тем информативным материалом, на основании которого можно составить мнение о стабильных и динамических характеристиках деятельности [28. С. 93].

     Экспрессивное оценивание, напротив, относится исключительно к деятельности текущей, т.е. еще недостаточно "овеществленной". Анализ "живой" деятельности вызывает несколько иные психологические трудности, связанные с необходимостью преодолевать эффекты непосредственного наблюдения, а порой и включения в саму деятельность. На оценки такого рода сильно влияют эмоционально окрашенные отношения. Вследствие этого они могут нести на себе след категорических суждений и пристрастного анализа.

     Снять влияние эмоционального давления способны в первую очередь коллективные формы оценивания. Оценки, даваемые группой, более взвешены, а аспекты оценивания, попадающие во внимание группы, более разнообразны. Другими словами, коллективное оценивание помогает избежать односторонности и пристрастности при оценке деятельности личности.

     Среди факторов, определяющих соответствие оценок действительному качеству труда  и эффективность влияния оценки на профессиональное развитие личности, видное место занимает систематичность изучения и оценивания личности. Оценивание должно осуществляться регулярно; нерегулярность оценивания, как правило, отрицательно отражается и на деятельности, и на настроении работников.

     Порой оценивание работы строится преимущественно на отчете руководителя и выводах специальной комиссии или лица, изучающего работу руководителя. Конечно, нужна и такая форма. Но с точки зрения психологии она уступает оцениванию, основанному на непосредственном участии самого руководителя органа, осуществляющего оценку, в подготовке аналитических материалов отчета. Во-первых, подготовка отчета всегда требует много времени, а следовательно, отвлекает руководителя, да и не только его, от повседневных обязанностей, во-вторых, в отчете, как правило, акцентируется внимание не на работе самого руководителя, а на состоянии дел в организации. Действительно, самому описать свою работу трудно, надо увидеть ее со стороны. Поэтому отчет обычно дублирует все другие, т.е. появляется как бы еще один вид отчетности. Руководители нередко относятся к такой форме оценивания отрицательно, справедливо указывая на ее формализм и малую полезность. Мало что добавляет и проверка работы. Мне приходилось сталкиваться с такого типа проверками по ним - это были опять же рассказы о выполнении плана и т.п., а не доклады о деятельности руководителя, тогда как задача оценивания - установление личного вклада руководителя или специалиста в дело. Оценивается прежде всего влияние этого вклада, его качество и эффективность.

     При такой практике эксперт (лицо или орган) играет роль своего рода "бесстрастного" судьи того, кто оценивается, и того, кто анализирует его работу. Поэтому нередко у подотчетного складывается впечатление, что оценка необъективная, так как собранной информации недостаточно или же контролеры недостаточно компетентны. Другое дело - собеседование руководителя и подчиненного. Руководитель владеет информацией о личном вкладе подчиненного, и в этом случае речь идет именно о работе. Оценка же производится на основе личного впечатления авторитетного человека. Воздействие такого оценивания на подчиненного трудно переоценить.

     Особая  задача этой оценки — отбор так называемого «ключевого персонала», формирование «кадрового ядра» организации, предопределяющего как ее текущее функционирование, так и развитие. Тщательный отбор «ключевого персонала» рассматривается как своего рода гарантия обеспечения наилучшего помещения капитала, направленного на приобретение и развитие человеческих ресурсов.

     Наиболее  разработаны методы оценки уже занятого персонала предприятия (организации). Это связано со стремлением к максимальному выявлению и использованию потенциала внутренних кадровых ресурсов в интересах организации в условиях «сужающихся» внешних источников квалифицированных кадров. Да и сам процесс оценки внутренних источников облегчен благодаря приближенности объекта.

2.2 Основные показатели оценки кадрового потенциала предприятия

Показатели  динамики персонала

     Для бесперебойного производственного  процесса и выполнения планового  задания необходимо определение обоснованной потребности в кадрах с учетом специфики производства и трудовых функций на рабочем месте. Расчет численности должен основываться на балансе фактического использования рабочего времени, потребности в работниках по профессиям, уровню квалификации и дополнительной численности. Кроме того, в кадровой политике предприятия должно быть отражено прогнозирование спроса на рабочую силу исходя из главных целей предприятия на предстоящий плановый период в соответствии с условиями выпуска продукции и ее сбыта. Для этого определяют общую и дополнительную потребность в персонале.

           Общая потребность это численность персонала, необходимая для выполнения запланированного объема работ.  

Робщ = Рбаз + Рдоп, 

где Рбаз – базовая потребность в персонале, определяемая объе#

мом производства,

Рдоп  – дополнительная потребность в  персонале. 

Pбаз  = Uп / Nв, 

где Pбаз  – базовая потребность в работниках,

Uп –  объем производства, т.е. количество  производимой продукции (работ,  услуг),

Nв –  норма выработки на одного работника.

При определении  потребности в рабочих со сдельной формой оплаты труда учитывается  трудоемкость продукции, фонд рабочего времени, уровень выполнения норм.

         Дополнительная потребность характеризует дополнительное количество персонала к уже имеющейся численности на начало периода для выполнения намеченных задач.[11. с. 96]

         Дополнительная потребность в работниках определяется как разница между общей потребностью и фактическим наличием персонала на начало планового периода. При ее расчете должны учитываться развитие организации, под которым понимается научно обоснованное определение прироста должностей, связанное с увеличением объема выпуска продукции (работ, услуг); частичная замена практических работников, замещающих вакансии специалистов (например, мастер, замещающий отсутствующего инженера);возмещение естественного выбывания сотрудников, связанного со

смертью, увольнением, уходом на пенсию, и ряд  других факторов: 

Рдоп = Робщ/пл х Кв, 

где Робщ/пл – общая потребность в плановый период,

Кв –  коэффициент выбытия.

На практике коэффициент выбытия составляет от 2 до 4% общей численности персонала. 

        Коллектив предприятия по численному составу характеризуется изменением числа работников вследствие приема на работу и выбытия по различным причинам. Анализ движения и текучести кадров важен при планировании численности работников.

       Текучесть кадров может быть результатом негативного отношения к работе,низкой удовлетворённости работой в сочетании с возможностью получить надёжную работу в другом месте.С другой стороны ,текучесть кадров  - это нормальное состояние функционирующей организации, и, хотя высокая текучесть кадров может быть деструктивной ,некоторый уровень текучести предполагается и может быть выгоден для организации [17.С.328].

       Для анализа проблем кадрового состава и выработки принципов и методов управления персоналом менеджеры постоянно получают информацию о затратах на подбор и расстановку кадров,современном уровне текучести кадров, прогнозируемой потребности в кадрах различных профессий. Чтобы улучшить контакты между менеджерами и рядовыми работниками, была упрошена финансовая отчетность фирм, которая стала доступна работникам; в результате работники более активно участвуют в принятии управленческих решений как на стратегическом,так и на оперативном уровне управления [20.С.475]

Движение  работников за отчетный период может  быть представлено в виде баланса:

     Списочная численность работников на конец  отчетного периода = Списочная численность  работников на начало отчетного периода + численность работников, принятых за отчетный период – численность работников, выбывших за отчетный период.

     Движение  работников характеризуется показателями оборота кадров и показателем  постоянства кадров.

     Оборот  кадров это совокупность принятых на работу и выбывших работников, рассматриваемая в соотношении со среднесписочной численностью работников за определенный период.

     Интенсивность оборота кадров характеризуется  следующими коэффициентами: