Слияния и поглощения банков

•      прием на работу, удержание и увольнение персонала;

•      управление производительностью труда и система материального поощрения;

•      организационная структура;

•      юридические и бухгалтерские аспекты, касающиеся работы с персоналом;

•      развитие карьеры, повышение квалификации и планирование преемственности.

Одним из наиболее трудоемких процессов является выявление юридических рисков. Эта работа требует высокой квалификации и достаточно жестких подходов к информации о проверяемой стороне.

Проверка документации по сделке включает юридический и организационный аспект. Главная цель проверки - исключить юридические риски, связанные как с документацией, так и с самой сделкой, а также убедиться в том, что план проведения операции согласован со всеми задействованными сторонами и является реалистичным. В Приложении 4 описываются некоторые проблемные аспекты организационного характера, которые могут усложнить слияние или поглощение.

В дополнение, следует отметить, что большой объем информации в ходе проверки получается за счет проведения встреч с сотрудниками поглощаемой компании. Опыт работы многочисленных экспертов показывает, что важна не только подготовка и проведение интервью, но и их правильное документирование.

В заключение, необходимо подчеркнуть, что в условиях российской практики большая роль в проверке поглощаемой компании отводится службе экономической безопасности. Дело в том, что в стране отсутствуют единые и всеобъемлющие базы данных по разным видам бизнеса (в т.ч. и банковскому). Кроме того, положение осложняется низким уровнем юридической защиты участников финансовых операций, высоким уровнем криминализации экономики, и требует проработки проблем экономической безопасности и использования всех источников информации.

2.5.     Интеграция бизнеса после завершения сделки по слиянию или поглощению

Практики утверждают, что слияние - только малая часть из того, что предстоит сделать. В ходе заключения сделки следует сконцентрироваться на решении проблем интеграции (путях дальнейшего развития бизнеса).

В процессе интеграции стратегии важно, чтобы миссия и цели новой организации (или поглощающей организации) были оптимально быстро подготовлены менеджментом, утверждены акционерами и доведены до каждого работника.

Очень быстро должна пройти интеграция управления рисками (кредитными, потери ликвидности, рыночными, операционными, рисками концентрации и бизнес-рисками - классификация рисков согласно Generally Accepted Risk Principles).

Интеграция продуктового ряда и системы доставки банковских продуктов предполагает, что от некоторой части продуктов придется отказаться, другие продукты могут быть видоизменены.

Интеграция информационных систем должна проходить в 3 этапа:

1.              Необходимо определить технологическую среду поглощаемой компании. Это один из важнейших шагов интеграционного процесса. У руководителя службы информационных технологий существует три варианта действий: преобразовать системы и процессы поглощаемой компании в системы поглощающей; создать гибрид двух информационных систем; разработать новую платформу для компании, образующейся после слияния или поглощения

2.              Необходимо обеспечить четкое и беспрерывное обслуживание клиентуры. Для этого руководитель службы информационных технологий должен определить критически важные навыки и опыт сотрудников для того, чтобы оптимально их использовать в поглощаемой организации; должен быть разработан план распределения ресурсов в первые месяцы интеграции информационных систем.

3. Необходимо добиваться оптимального соотношения между скоростью интеграции информационных систем и получением позитивного результата слияния или поглощения.

Определенность целей и задач компании, разумная открытость реорганизационного процесса способствуют созданию обстановки стабильности и помогают снизить уровень психологического напряжения в трудовом коллективе, привлечь сотрудников к творческому участию в реорганизации бизнеса.

Одной из важных задач является формирование интеграционной команды менеджеров и специалистов. Эта команда формируется в рамках всей организационной структуры байка или компании и включает три уровня: высший менеджмент, "менеджеров изменений" и целевые группы.

В практике известны четыре основных метода по решению проблемы набора команды из числа сотрудников реорганизуемых банков:

•              Назначение нового лидера на каждый участок ответственности, при этом лидер набирает команду сам. Это быстрое решение, но существует риск, что при формировании команды менеджер отдаст предпочтение "своим".

•      На каждую ключевую позицию назначаются два специалиста каждой из объединившихся организаций. Состав команды формируется более объективно, но существует риск конфликтных ситуаций и затягивания процесса принятия управленческих решений.

•      Оценка менеджеров рекрутинговой или консалтинговой компанией (возможно привлечение менеджеров "со стороны"). Здесь обеспечивается объективность кадровых решений, но требуется больше времени для подбора подходящих кандидатур.

•      Объявление о новых вакансиях по всей компании. Это позволяет обнаружить талантливых и активных менеджеров, заинтересованных в успехе интеграции. Однако, может потребоваться довольно много времени на обработку внутренних заявок на вакансии; возможны противоречия принятой в организации политике продвижения сотрудников.

Сокращения персонала при слияниях и поглощениях - вещь практически неизбежная, с которой необходимо бороться.

Таким образом, можно сделать вывод, что процесс интеграции после заключения сделки по слиянию и поглощению требует использования всех видов современных банковских и управленческих технологий, гибких подходов к решению проблем и тщательной подготовки.

5

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

1. Слияния и поглощения в банковском секторе представляет собой выработанный мировой практикой способ отбора эффективных кредитных учреждений, приспособленных для генерирования в конкурентной рыночной среде. Назревшая потребность в реструктуризации российской банковской системы, укрупнении банков и сокращении числа неэффективных кредитных институтов ставит задачу исследования целей, мотивов и условий успешного проведения консолидационных сделок и широкого использования их в практике российского банковского бизнеса. Объединение банковских ресурсов в результате слияний и поглощений порождает ряд преимуществ, которые позволяют объединенному банку получить определенный экономический эффект. Он проявляется в экономии на масштабах, снижении издержек, увеличении доли рынка, расширении продуктового ряда, повышении эффективности управления, увеличении финансового и операционного рычага. Реализация этих позитивных эффектов приводит, в конечном счете, к увеличению чистой прибыли банка и стоимости его акций.

2. На основе исследования рынков банковских слияний и поглощений, проведенных в последние 15-20 лет в США, странах Европейского союза и России, выявлены наиболее распространенные причины неудач подобных сделок. В частности, они связаны с отсутствием разработанной стратегией поведения и четкой программы действий банков- участников объединения, политикой регулирующих органов в сфере банковских слияний и поглощений, неправильной оценкой синергетического и других эффектов объединения, несовместимостью корпоративных культур и соперничеством топ-менеджмента консолидирующихся банков, утечкой квалифицированных специалистов и потерей выгодных клиентов в ходе объединения. Для преодоления негативных последствий консолидационных сделок в диссертационной работе предложен ряд конкретных рекомендаций, которые могут быть использованы российскими банками при подготовке процедуры слияния или поглощения.

3. Правильная оценка стоимости объекта слияния или поглощения является одним из важнейших условий успешного проведения операций подобного рода. Она позволяет банкам-партнерам принимать обоснованные решения о желательности объединения с другими банками и об условиях предстоящих сделок. Проведенный анализ указывает на предпочтительность использования в российских условиях балансовой модели для оценки стоимости банка при слиянии или поглощении. Применение доходной модели, основанной на использовании метода дисконтирования денежных потоков, у нас затруднено по причине слабого развития рынка банковских акций и сложности определения ставки дисконтирования.

Процессы слияний и поглощений в российской банковской системе неизбежны. Они носят объективный и объяснимый характер. Основная причина заключения подобных сделок - увеличение капитализации банков. Требование к увеличению размера собственного капитала коммерческих банков продиктовано, в первую очередь, желанием нашего государства вступить в ВТО. Кроме того, наращивание капиталов является исходным пунктом для экономического развития страны. Только банковская система способна аккумулировать и перераспределять временно свободные денежные ресурсы, поддерживая и развивая остальные сектора экономики. Таким образом, увеличение капитализации банковской сферы - общегосударственная задача, в рамках которой будут решены ключевые проблемы развития производства и народного хозяйства.

Правильный подход к оценке финансовых и нефинансовых условий осуществления операций по слиянию и поглощению банков, а также моделирование последствий этих операций для прогнозирования доходности банка после объединения, позволяет существенно повысить качество подготовки консолидационной сделки и минимизировать возможные негативные последствия этой процедуры.

5

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1.     Гражданский кодекс РФ

2.     Федеральный закон "О банках и банковской деятельности" №395-1 от 02.12.1990 (с изменениями и дополнениями)

3.     Положение Банка России № 230-П от 04.06.2003 "О реорганизации кредитных организаций в форме слияния и присоединения"

4.     Ларионова М. В. Реорганизация коммерческих банков: М., - Финансы и статистика, 2000 г.

5.     Седин А.И.. Слияние и поглощение банков: новые подходы и практические аспекты. У МП, 2001 г.

6.     Баранов А.Б. Особенности слияний и поглощений в банковской системе США. Бизнес и банки № 3 (739), 2007

7.     Ивантер Александр. Банки. Эксперт №38 (484), 2008 г.

8.     Шабалин А.О., Зарипов А.Н. Государственное регулирование сделок по слиянию и поглощению банков. Банковские услуги, № 9, 2003 г., с.2-7

9.     Рынок ценных бумаг №2 (305), 2006 г.

10. Посадский А.П., Милованов А.В. Возможности внешних консультантов  при проведении аналитики. Тезисы выступления на конференции "Роль аналитика в управлении предприятием". - Материалы сайта www.M&A.ru

11. РИА "Новости" http://bus.fareast.ru/security/banks_news/195

12. Ресурс «Большие финансы», статья «Рынок слияний и поглощений растет» от 14.02.2011, http://www.grandfin.ru/economy/2011/02/21113.html

ПРИЛОЖЕНИЯ.

Приложение №1.

Распределение целей сделок слияния и поглощения

Процент компаний, которые назвали основными целями своих последних сделок следующие факторы:

Источник: Обзор PricewaterhouseCoopers «Интеграция в рамках сделок слияния и поглощения», 2010 год

Руководители компаний как в России, так и на западных рынках назвали увеличение доли рынка основной целью своих последних сделок. Распространено мнение, что на развитых рынках при выборе целевой компании инвесторы больше ориентированы на поиск синергии, возможности сокращения затрат, доступ к новым технологиям, то есть на повышение операционной эффективности. Однако исследования показали, что самым распространенным ответом на вопрос о цели своей последней сделки западные компании назвали «увеличение доли рынка» – так ответили 64% респондентов. Второе место занял ответ «доступ к новым рынкам» – 55% респондентов. Ответы, связанные с повышением операционной эффективности, набрали от 17% до 23%.

В интервью с руководителями российских компаний были получены аналогичные ответы. Все компании назвали «увеличение доли рынка» или «выход на новые рынки» основной целью их последней сделки и отметили, что вопросы синергии и операционной эффективности практически не оценивались при выборе объекта сделки.

В рамках сделок слияния и поглощения компании в большинстве случаев достигают стратегических целей, но не выполняют финансовых и операционных задач. Обзор PricewaterhouseCoopers по развитым рынкам показывает, что 64% компаний в своих последних сделках достигли существенного успеха со стратегической точки зрения. Однако только 44% респондентов отметили достижение ожидаемых финансовых показателей. Еще меньше респондентов, всего лишь 38%, подтвердили, что были достигнуты операционные цели.

В ходе интервью с представителями компаний, ведущих деятельность в России, было отмечено, что компании не проводят детальной оценки эффективности сделки с финансовой и операционной точек зрения. Этот факт является логическим продолжением первого наблюдения. Компании изначально ориентированы на выполнение стратегических задач. Другими словами, сделка, направленная на достижение стратегических целей, признается руководством компании успешной, когда она закрыта. Однако такая сделка может негативно сказываться на акционерной стоимости компании, если финансовой и операционной составляющим не уделяется должного внимания. Реализация финансовых и операционных задач является главной потенциальной возможностью повышения эффективности сделок.
Приложение 2.