Основные направления реструктуризации банковской системы России

Позиционирование банковского холдинга на финансовом рынке является более устойчивым по сравнению с отдельными банками, которые обладают ограниченной филиальной базой. Наличие возможности выбора сегментов (географических и рыночной клиентуры) позволяет участникам банковского холдинга избегать повышенной конкуренции и высоких издержек на продвижение.

Идеальной моделью построения банковского холдинга является формирование группы банков, обладающих диверсифицированной клиентской базой, которая демонстрирует устойчивый спрос и предложение на ресурсы, работает в различных регионах страны на рынках с отличающимися характеристиками. Использование благоприятной конъюнктуры того или иного рынка позволяет участникам холдинга получать дополнительные доходы, сохраняя общий уровень издержек.

Участники банковского холдинга, используя эффект масштаба, могут заниматься тиражированием банковских технологий во всех бизнес-подразделениях группы. Наличие внутри группы постоянного спроса и предложения ресурсов дает возможность участникам группы не останавливать процесс привлечения и размещения ресурсов. Сглаживание кассовых разрывов и сокращение «излишков ликвидности» позволяет получать устойчивый, избавленный от воздействия сезонных и географических факторов доход от управления активами и пассивами.

Стремление освоить новые рынки, новые территории, построить банковскую группу федерального уровня, внедрить свои стандарты бизнеса и, безусловно, нарастить прибыль и капитализацию, присуще всем динамично развивающимся российским банковским группам и холдингам. Но это, пожалуй, и все, в чем они похожи. Различия же коренятся в особенностях акционерного капитала, его большей или меньшей прозрачности, в степени его концентрации в одних руках, в степени известности бенефициаров, в их подходах к оценке рисков и построению банковского бизнеса. Ни одну российскую банковскую группу, наверное, нельзя назвать типичной, и нет двух похожих банковских групп. Зато есть выдающиеся яркие сюжеты, связанные с консолидацией банковского бизнеса и построением банковской группы[9].
Одна из самых ярких историй — это история финансовой корпорации «УРАЛСИБ». Сегодня банковский блок корпорации представлен пятью банками: банк «Уралсиб», Стройвестбанк, Югбанк-Уралсиб, Башпромбанк, ИКБ «Никойл» (Азербайджан), но так было не всегда, и не факт, что такая конструкция станет окончательной.

Головной, управляющей компанией корпорации является банк «Уралсиб». Его создание происходило в результате череды приобретений банков группой акционеров, где основным мажоритарием является Николай Цветков. Известно, что изначально в основе холдинга, который впоследствии стал известен как финансовая корпорация «Уралсиб», была инвестиционная компания «Никойл». Задумав развивать направление коммерческого банковского бизнеса, акционеры купили банк «Родина», который был одновременно преобразован и переименован в банк с названием «Инвестиционно-банковская группа Никойл». С этого момента стали развивать модель многопрофильной финансовой корпорации. Затем владельцы ИБГ «Никойл» приобрели Автобанк с его «дочкой» — Брянским народным банком. Это позволило сразу войти в число крупнейших розничных банковских структур. Впоследствии подобным образом в корпорацию вошел Урало-Сибирский банк («УралСиб»), который сам являлся ядром банковской группы из семи банков.

Интеграция банковской группы позволила воплотить две важнейшие идеи: «финансового супермаркета» и привлечения инвестиционных ресурсов на региональные финансовые рынки.

Из этой банковской разносортицы в 2005 году акционеры выбрали пять крупнейших банков и начали процесс их интеграции методом присоединения к Урало-Сибирскому банку Автобанка, Брянского народного банка, ИБГ «Никойл» и Кузбассугольбанка. Это был первый интеграционный проект корпорации, в результате реализации которого создали большой универсальный банк.

История создания банка «Уралсиб» не имеет прецедентов по очень многим параметрам. Начать с того, что название объединенного банка выбрано по названию поглощенного актива — «УРАЛСИБ», лицензия при регистрации осталась за номером Автобанка — № 30, а сама сделка была крупнейшей из числа банковских M&A в Восточной Европе в 2005 году и очень быстро вывела банк «Уралсиб» в топ-10 российского банковского рынка.

Далее был реализован второй интеграционный проект, который объединил шесть более мелких банков, не вошедших в первый круг. Речь идет о банках Стройвестбанк (Калининград), Волгоинвестбанк (Саратов), «Дзержинский» (Пермь), «Дорожник» (Челябинск), «Евразия» (Ижевск) и Тюменьпрофбанк (Тюмень). «Таким образом мы консолидируем «остатки» Урало-Сибирской группы», — прокомментировал эту операцию по просьбе «БО» исполнительный директор по связям с общественностью ФК «УРАЛСИБ» Александр Вихров. Объединение произошло в форме присоединения пяти банков к головному банку группы, Стройвестбанку, наиболее крупному с точки зрения активов и капитала.

Возникает вопрос: почему эти, более мелкие банки, не были сразу интегрированы в банк «Уралсиб»? Процесс реорганизации банковского бизнеса является очень сложным, требующим согласования всех его этапов и деталей не только с Центральным банком России, но и с каждым из его территориальных управлений на местах. Учитывая отсутствие какой-либо практики подобных объединений, акционеры посчитали, что присоединение этих банков к «Уралсибу» в то время затянуло бы процесс реорганизации банковского бизнеса корпорации на длительный срок. Реорганизация мелких банков была отложена на более поздний срок.

Но, по сути, причины создания объединенного Стройвестбанка те же самые, которыми руководствовались акционеры при создании банка «Уралсиб» — стремление к объединению уставных капиталов и собственных средств банков, к укреплению позиций объединенного банка на финансовом рынке, к повышению надежности вновь созданной структуры за счет диверсификации бизнеса. И в то же время — стремление к унификации банковских продуктов, снижению расходов на оперативное управление, внедрение единых тарифов для клиентов. Идеологи интеграции внутри корпорации «УРАЛСИБ» рассчитывали, что с организационной точки зрения объединенная, вертикально интегрированная структура станет более мобильной и управляемой, что положительно отразится на качестве обслуживания клиентов. «Уралсиб» объединил сбытовые сети интегрированных банков — сегодня региональная сеть насчитывает 540 филиалов, отделений и точек продаж по всей стране. Банк реализовал на этой основе бизнес-модель финансового супермаркета, что вряд ли возможно в менее консолидированной структуре.

Таким образом, из множества разнородных кредитных организаций, приобретенных в разное время, корпорация выковала два опорных банка. Сложно сказать, будет ли происходить дальнейшая интеграция «Уралсиба», Стройвестбанка и приобретенного еще в 2005 году Югбанка — лидера банковского рынка Южного федерального округа. Но против сценария такой интеграции, по крайней мере в ближайшем будущем, говорит несколько обстоятельств. Во-первых, процедуры реорганизации банков путем их присоединения очень хлопотны и затратны. Во-вторых, корпорация сейчас стремится к тому, чтобы у каждой структуры холдинга была своя территория, чтобы не ставить свои банки в ситуацию внутренней конкуренции. В частности, объединенный Стройвестбанк не будет работать на территории присутствия присоединенных банков «Дзержинский», «Дорожник» и «Евразия», поскольку в этих регионах уже есть отделения банка «Уралсиб». Как сообщили «БО» в пресс-службе ФК «УРАЛСИБ», клиенты присоединенных к Стройвестбанку кредитных организаций переведены на обслуживание в филиалы банка «Уралсиб».              

Оставшиеся два банка [Башпромбанк и «Никойл» (Азербайджан)] также вряд ли будут интегрированы в некий гипотетический единый банк, поскольку Башпромбанк создавался на паях с правительством Башкортостана для реализации в республике различных социальных программ, в том числе и ипотечных, а азербайджанский банк останется самостоятельным юридическим лицом именно в силу своего зарубежного статуса. То есть дальнейшей интеграции на сегодняшнем этапе развития корпорации препятствуют территориальный фактор и специализация бизнеса. Но при этом очевидно, что будет происходить и уже происходит некое выравнивание управляемого пространства в банках корпорации с точки зрения стандартов ведения бизнеса, модели управления и развития продуктового ряда.

История ФК «УРАЛСИБ», да и не только ее, заставляет задуматься о том, что формат банковской группы на российском рынке является некоей промежуточной стадией на пути более полной интеграции бизнеса, на пути к построению единого банка (или нескольких банков из большого множества мелких). Преимущества единого крупного банка по сравнению с банковской группой очевидны: проще управление, меньше расходы, мощнее сила единого брэнда, больше капитал и возможности по кредитованию крупных клиентов. У формата группы есть свои достоинства. Хороший пример тому — история банковского альянса УРСА Банка.

Сам УРСА Банк был создан в результате интеграции четырех банков: последовательного, начиная с 1996 года присоединения к Сибакадембанку (САБ) «Русского народного банка» (РНБ), Кузбасского транспортного банка и Уралвнешторгбанка (УВТБ). В конце 2006 года объединенному банку дали новое имя — «УРСА Банк».

Причины объединения сибирского и уральского банков в пресс-службе УРСА Банка объяснили следующим образом: «УРСА и УВТБ были схожи по бизнес-модели и стратегии. Акционеры двух банков, оценив перспективы этого шага, поддержали его, увидев эффект от объединения. В результате слияния был получен позитивный синергетический эффект: он был связан с объединением компетенций двух команд, хорошо дополняющих друг друга, а также разветвленной сети».

В сухих цифрах синергетический эффект выглядит внушительно. К моменту объединения (по итогам первого полугодия 2006 года) «Сибакадем» занимал 31-е место по активам, а УВТБ за тот же период — 70-ю строчку. В результате синергетического эффекта УРСА Банк к концу прошлого 2007 года занял 17-ю строчку в рейтинге.

Игорь Ким:

В традиционной практике дочерними банками занимается менеджмент головного банка. В нашем альянсе ни один из банков не подчиняется УРСА Банку.

Однако не всякое объединение может придать бизнесу ускорение, считает председатель совета директоров УРСА Банка Игорь Ким. Формат банковской группы (или банковского альянса, как называют конгломерат банков, управляемых Игорем Кимом) позволяет не только занять свою долю на рынке, но и минимизировать риски.

Учитывая структуру группы и упомянутый подход к рискам, выстраивается и модель управления банковским альянсом. «В традиционной практике российских банков (группах банков) дочерними или родственными банками занимается менеджмент головного (ведущего) банка, — поясняет И. Ким. — В нашем альянсе банков ни один из банков не подчиняется УРСА Банку и не подотчетен ему. Они находятся в сложноподчиненном положении».

Со всеми банками альянса непосредственно работает сам И. Ким, и его подход в этом смысле существенно отличается от «классического» формата банковской группы, в котором менеджмент головного банка группы или управляющей компании группы имеет существенное влияние на оперативное управление в дочерних банках. Однако И. Ким уверен: если акционер и носитель идеи намерен получить максимальный результат, то он должен осуществлять процесс управления самостоятельно. «Нет необходимости отвлекать ресурсы менеджмента УРСА Банка, у которого и так сложные задачи», — заключает председатель совета директоров Игорь Ким.

Альянс УРСА Банка и в дальнейшем будет эксплуатировать эти две компетенции: приобретение банков в регионах и консолидацию по мере роста качества приобретенного бизнеса. «Просто открывать филиалы бессмысленно и неэффективно, — говорит по этому поводу И. Ким. — Покупая банки в отдельных экономических регионах, мы развиваем бизнес, и когда его качество достигает определенного уровня, можно говорить о том, что слияние дает синергетический эффект для всех акционеров.

Каждая новая история развития банковской группы подтверждает единственное общее правило: все индивидуально. Акционеры финансовой группы «ЛАЙФ» также планируют сохранить формат банковской группы. Но подходы к оценке рисков и принципам управления в этой группе совсем иные.

В юридическом смысле головной организацией группы является Пробизнесбанк, которому принадлежат остальные банки: саратовский банк «Экспресс-Волга», екатеринбургский ВУЗ-банк и Ивановский областной банк. Однако с точки зрения операционной системы в группе главным является бизнес-специализация. Структуры пяти бизнес-дивизионов — Корпоративный, Малый бизнес, Розница, Финансовые рынки и Экспресс-кредитование — являются «сквозными», выстроенными через все банки группы. Соответственно, руководители дивизионов имеют широкие полномочия по принятию решений на уровне всей группы.

Такая структура начала складываться в 2002 году. «Именно тогда была принята новая стратегия Пробизнесбанка, целью которой является создание лучшей (что не равно крупнейшей) финансовой компании федерального масштаба, — комментирует Григорий Галицких, вице-президент Пробизнесбанка. — Расширение границ деятельности Пробизнесбанка было возможно как органическим, так и неорганическим путем — в зависимости от того, какой путь позволяет быстрее и эффективнее воплотить поставленные в стратегии задачи».

Спустя пять лет после постановки задачи в группу входят четыре банка, чья сеть работает в более чем 50 городах 20 регионов. Причем в ряде городов одновременно работают, не мешая друг другу, отделения двух банков группы, то есть у акционеров нет предвзятого отношения к внутренней конкуренции. Александр Ломов, вице-президент Пробизнесбанка по финансам, утверждает, что группа будет расширяться.

Менеджмент финансовой группы «ЛАЙФ» очень взвешенно оценивает достоинства и недостатки форматов группы и крупного интегрированного банка. Они признают наличие проблем, связанных с функционированием отдельных институтов в рамках банковских групп, по сравнению с моделью слияния банков. Проблемы группы связаны с дополнительными затратами на поддержание работоспособности банков в части отчетности и выполнения пруденциальных норм. Проблемным вопросом, по мнению топ-менеджеров, также является перераспределение ресурсов между банками группы в части обеспечения нормативов банков на соло-основе, в первую очередь норматива Н6 — «риск на одного заемщика». А что касается создания единого управляемого пространства, в рамках банковской группы можно также минимизировать затраты по ряду централизованных процессов: call-центра, единого кредитно-депозитного центра и т.д.