Южно-уоальский арматурно-изоляторный завод

Увеличение доли рынка 

Маркетинговые исследования

Сегментация рынка

Анализ конкурентов

Изучение спроса

Разработка концепции  рекламы

Участие на выставках

Наглядная информация в  сети

Массовые рекламные  акции 

Привлечение новых клиентов

Контроль за качеством  продукции

Повышение качества обслуживания

Расширение ассортимента

Использование новых типов в производимых товарах

Продажа ранее не производимых товаров

Максимизация прибыли

Ввод нового оборудования и технологий

Проведение собственных  исследований и разработок

Отслеживание перспективных  разработок НТП

Посещение научных выставок отраслевого оборудования

Посещение научных конференций

Подписка на специализированную литературу и периодику

Снижение себестоимости 

Повышение производительности труда 

Снижение издержек производства

Оптимизация ассортимента

Сохранение постоянных клиентов

Предоставление различных скидок

Усовершенствование процесса управления

Обеспечение постоянного  потока информации

Налаживание обратной связи

Формирование положительного имиджа

Публичное отчисление средств  на благотворительные нужды (детские  дома, детские сады, малоимущие семьи)

Участие в спортивных турнирах и других мероприятиях, проводимых администрацией города

Спонсорство научных  конференций и семинаров молодых  специалистов

Социальное обеспечение  работников предприятия

Материальное поощрение  за особые заслуги

Предоставление путевок в санатории и дома отдыха

Предоставление рабочих  мест студентам

Получение сертификатов соответствия высоким стандартам

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1 Дерево целей

 

 

Посредством дерева целей  описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция миссии на цели:

миссия, находящаяся в  вершине графа содержит описание конечного результата;

при развертывании миссии, деля иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижение цели предыдущего уровня;

Количество уровней  декомпозиции зависит от масштабов  и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента. В итоге реализация поставленных целей, находящихся ниже по иерархии в конечном счете приводят к достижению определенной изначально миссии.

 

 

Критерии	Вес	Подцели
		Увеличение доли рынка	Снижение себестоимости
Число продаж	0,8	0,4	0,6
Число покупок	0,2	0,3	0,7
		Эффект
	∑=1	0,32	0,62

 

Эффект достижения цели

Е₁ = 0,8*0,4+0,2*0,3=0,32

Е₂ = 0,8*0,6+0,2*0,7=0,62

 

Критерии	Вес	Действие
		Оптимизация ассортимента	Изучение спроса на рынке
Доход	0,6	0,6	0,4
Рентабельность	0,4	0,3	0,7
		Эффект
	∑=1	0,48	0,40

 

Е₁ = 0,6*0,6+0,4*0,3=0,48

Е₂ = 0,4*0,3+0,4*0,7=0,40

Критерии	Вес	Действие
		Снижение издержек производства	Повышение производительности труда
Доход	0,6	0,5	0,5
Рентабельность	0,4	0,3	0,7
		Эффект
	∑=1	0,42	0,40

 

Е₁ = 0,6*0,5+0,4*0,3=0,42

Е₂ = 0,4*0,3+0,4*0,7=0,40

Е₁ = 0,48*0,32 = 0,1536 ≈ 0,15

Е₂ = 0,40*0,32 = 0,128   ≈ 0,13

Е₃ = 0,42*0,62 = 0,2604  ≈ 0,26 – самый эффективный путь

Е₄ = 0,40*0,62 = 0,248  ≈ 0,25

 

1.4 Организационная и функциональная структуры завода

 

Функциональная структура управления – структура органов управления, в которой каждый орган управления специализирован на выполнении определенного круга производственных технологических, проектных, финансовых, информационных или обеспечивающих функций.

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2 Функциональная структура  завода

 

Организационная структура  управления ОАО «ЮАИЗ» представляет собой линейно-функциональную (штабную) структуру управления (Приложение А).

При такой  структуре управления всю полноту  власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (служб, отделов, бюро и т.п.)

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они приводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своей компетентности) непосредственно через соответствующих руководителей служб (исполнителей).

Таким образом, данная структура  включает в себя специальные подразделения  при линейных руководителях, которые  помогают им выполнять задачи организации.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные  моменты и недостатки.

Преимущества:

• более   глубокая   подготовка   решений   и   планов,   связанных   со специализацией работников;
• освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;
• возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки:

• отсутствие      тесных      взаимосвязей      и      взаимодействия      на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

•  недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует;

• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

 

 

2 ФАКТОРНЫЙ АНАЛИЗ

 

2.1 Анализ внешней среды

 

Основой для формирования сбытовой стратегии являются результаты аналитико-оценочного блока работ маркетинга фирмы, разработанные ею товарная политика, ценовая стратегия и рекламный комплекс. При этом следует помнить, что положения, принятые в рамках сбытовой стратегии фирмы, могут оказать существенное влияние на прочие составляющие стратегического комплекса маркетинга (ассортиментную политику, планирование цен, рекламные мероприятия и т. д.).

При формировании сбытовой стратегии маркетинга, в том числе  выборе каналов товародвижения, необходимо учитывать большое количество различных факторов. Основное значение здесь имеют

• вид и специфика товара, сбыт которого предполагается осуществить (единица продукции, технико-технологические характеристики, сроки хранения и эксплуатации, вес и габариты, цена, издержки и т. п.);

• особенности фирмы-производителя, относящиеся к сбыту (опыт работы в данной области, наличие кадров, ресурсов, специализация деятельности, организационная структура и т д.),

• специфика потребителей, для которых предназначен товар (характер рынка, число потребителей, их концентрация, время и формы приобретения товара, особенности потребительского поведения и т. п.);

• отличительные черты  рынка (национальные, географические, социальные, региональные и т. п.),

• конкурентная обстановка (число конкурентов и их концентрация, ассортимент предлагаемых ими товаров, используемые методы сбыта и т. п.);

• наличные каналы товародвижения (виды, их основные характеристики, традиции использования и т. п.).

• нормативно-правовая среда, имеющая отношение к сбыту.

Одним из факторов макросреды является государственное регулирование экономической деятельности предприятия, которое подразумевает наличие законодательной базы и нормативной.

Законодательная база, касающаяся непосредственно деятельности данного предприятия – это  спектр законов и подзаконных актов в области промышленного производства, которые позволяют регламентировать деятельность ОАО «АИЗ». Основным здесь является Федеральный закон «О ПРОМЫШЛЕННОЙ БЕЗОПАСНОСТИ ОПАСНЫХ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ОБЪЕКТОВ» от 21 июля 1997 года N 116-ФЗ, «О сохранении природных ресурсов» от 17 января 1997 г. (в дальнейших редакциях). Кроме того, в Госдуму внесен проект закона "О национальной промышленной политике".

Отдельная глава законопроекта  посвящена мерам государственной  поддержки промышленных предприятий и способствующих их деятельности организаций инфраструктуры. Такая поддержка включает в себя финансовую, имущественную, информационную и консультационную поддержку субъектов и организаций. Говорится в документе и о роли госзаказа, переподготовки и повышения квалификации кадров, регулирование таможенных пошлин и тарифов в целях поддержки предприятий и организаций, осуществляющих внешнеэкономическую деятельность, иные виды поддержки. Все это создает необходимые законодательные предпосылки для последующего внесения изменений в Налоговый, Бюджетный, Таможенный кодексы РФ, отраслевые федеральные законы.

 

Рис. 3 Значимость факторов внешней среды ОАО «АИЗ»

 

Налоговое законодательство представлено Налоговым кодексом РФ, в котором регламентирована деятельность промышленных предприятий в области налогового регулирования.

Также к факторам макросреды необходимо отнести экономическую  обстановку и природные факторы, которые оказывают непосредственное влияние на деятельность предприятия.

Экономическая обстановка благоприятствует тому, чтобы ОАО «АИЗ» набирал темпы производства, так как в Челябинской области, да и в России аналогичных предприятий практически не существует, т.е. предприятие находится вне конкуренции.

Но в связи с мировым экономическим  кризисом цена продукции ОАО «АИЗ» падает, хотя и незначительно, происходят задержки оплаты и предоплаты продукции, сокращение объемов экспортных поставок

Таким образом, как и внешняя  среда, так и макросфера оказывают  воздействия на развитие предприятия, и от состояния показателей и развития данных сред и зависит развитие предприятия в целом.

 

2.2 Составление SWOT-матрицы

 

Для успешного стратегического  планирования очень важно провести глубокий и всесторонний анализ организации  и ее внешней среды. В противном  случае стратегия малореалистична и не может стать основным инструментом организационного развития. Кроме того, при таком анализе представления акционеров и сотрудников завода становится общей базой для выработки согласованных и сбалансированных решений.

SWOT-анализ - универсальный и достаточно простой инструмент стратегического и тактического анализа [9].

Матрица возможностей позволяет определить стратегические направления   развития   предприятия   и   усиления   его   позиций   во внешней среде. Она фокусирует внимание на наиболее успешных и привлекательных    действиях,    которые    необходимо    осуществить компании  для  достижения   успеха.   Вместе  с  тем   она   показывает возможные конкурентные преимущества предприятия в будущем и предостерегает   руководство   компании   от   выбора   неэффективных стратегических целей и действий. Кроме того, если компания работает в остроконкурентной среде, то эти возможности могут превратиться в угрозы, в случае опережающего использования этих возможностей конкурентами.

В Приложении В рассмотрена матрица возможностей.

Вызывает вопрос попадание в  четвертый сегмент такой возможности, как расширение экспорта. В процессе анализа специалистами завода она  заявлялась как перспективное направление. Возможно, нужно произвести переоценку позиции в отношении экспорта.