Южно-уоальский арматурно-изоляторный завод

Нф и Нн - фактическое  и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления. Норматив Куп от 0,5 до 1.

 

Таблица 1 Функциональные обязанности подразделений ОАО «ЮАИЗ»

 

Подразделение	Функциональные обязанности
Генеральный директор	общее административно-хозяйственное  управление.
Зам. директора	контролирует процесс  закупок, осуществляет политику в области  качества, обеспечение ресурсами.
Главный инженер	осуществление общего технического управления на предприятии, руководство  производственно-техническим отделом.
Конструкторско-технологический отдел (КТО)	проектирование и разработка продукции
Отдел внутреннего планирования и контроля (ОВПиК)	контроль и испытание  продукции, упаковка и хранение готовой  продукции.
Отдел стандартизации и  технической документации (ОСТД)	соблюдение требований технической документации, технологической дисциплины, соблюдение требований потребителей.
Производственный отдел (ПО)	разработка техпроцессов, планирование процессов, техническая  подготовка производства, изготовление продукции.
Коммерческо-сбытовой отдел (КСО)	изучение рынка продукции, анализ рынка сбыта
Механический отдел (МО)	организация и обеспечение  ремонта основных производственных средств компании.
Испытательный центр	контроль и испытание  продукции.

 

Предприятие ОАО «ЮАИЗ» имеет 3 уровня управления.

Рассчитаем коэффициент  управляемости, характеризующий степень  средней загруженности директора:

Куп = 1/3*12/104 = 0,2, где 

12 – число руководителей,

104 – численность работников.

Это низкая степень загруженности, что свидетельствует о низкой эффективности системы в целом.

2. Коэффициент экономической  эффективности управленческой деятельности  Кэ рассчитывается как отношение  прибыли П (дохода) к численности  аппарата управления Чау по  формуле: 

Кэ = П /Чау (3) 17091

Кэ = 527тыс. руб. /12 = 43,97 тыс. руб. на одного управленца в год. Это невысокий показатель.

Таким образом, данный тип организационной структуры обеспечивает для предприятия управление на всех уровнях; оперативность; минимизацию затрат на выполнение производственных функций, а следовательно, обладает функциональной пригодностью.

 

Все подразделения в  совокупности, выполняя предписанные им функциональные обязанности ставят перед собой цель выпускать продукцию  высокого качества и способствовать повышению эффективности производства.

2.4 Анализ организационной культуры

 

Под организационной  культурой понимается совокупность межличностных ценностей, норм и  стилей поведения, общения и реализации трудовых обязанностей, культурных и  экономических приоритетов развития коллектива предприятия, неформальная социально-групповая структура коллектива и прочие социально-психологические характеристики персонала фирмы в их органичной взаимосвязи.

Организационная культура исследуемого предприятия изучалась  по следующим направлениям:

формирование организационной и социальной системы на предприятии;

определение позиции  сотрудника в коллективе, отношение  к нему людей;

ожидания работников и их вовлеченность в дела предприятия  и всего коллектива;

их восприятие своего предприятия;

отношение рядовых сотрудников к руководящим кадрам;

определение действия руководителей  и их влияние на коллектив;

отношение менеджеров к  изменениям, вызванным реформированием  экономики страны и глобализацией  экономических отношений.

На предприятии были выявлены следующие, определяющие организационную культуру факторы:

предприятие воспринимается сотрудниками как стабильная, сильно централизованная, бюрократическая  организация, которая гарантирует  занятость и привлекательную  работу, и хотя подавляет свободу  и личную инициативу, тем не менее, является благоприятной социальной средой, а руководители пользуются признанием и уважением коллектива;

оптимизм в оценке изменений, вызванных реформированием  экономики и глобализацией экономических  отношений, надежда на то, что они  приведут к повышению самостоятельности предприятия, дадут возможность удовлетворить личные интересы, повысить квалификацию в области экономики и управления, адаптировать свое профессиональное поведение к новым условиям;

действия менеджеров в основном ориентированы на снижение издержек производства, стремление получить большие полномочия и возможность выполнять дополнительные задачи, связанные с развитием инноваций, при этом ценится умение поддерживать хорошие отношения с другими сотрудниками и высшим руководством;

главной ценностью для  менеджеров является признание их заслуг со стороны высшего руководства, коллег и подчиненных, усиление авторитета на предприятии;

позиция сотрудника в  коллективе определяется его служебным  положением, полномочиями, которые  на него возложены, тем, как он воспринимается непосредственным и высшим руководством, ценится сильная власть менеджеров, соблюдение формального порядка;

предприятие как социальная среда не способствует развитию творческого  поведения отдельных личностей, ценятся совместные действия, высокий уровень компетентности и умений сотрудников, их способности убедить и мобилизовать к работе других;

достаточно высока уверенность  менеджеров в собственных способностях и прочности позиции на предприятии, в том, что изменения не смогут ухудшить их материальное положение и поколебать престиж в коллективе, при этом они считают, что всегда и во всех ситуациях следует развивать личные неформальные отношения, которые могут быть полезны при любых изменениях.

Связи между организационной культурой и стратегией:

стратегия выживания  в нестабильном, опасном, доминирующем внешнем окружении упрочняет  сложившуюся систему ценностей  и норм поведения персонала. В  то же время проведение стратегических изменений и разработка стратегий, направленных на развитие предприятия, ограничиваются существующей традиционной консервативной организационной культурой;

организационная структура  усиливает существующую систему  ценностей в основном посредством  идентификации сотрудника с точки  зрения должности, формальной компетентности, связей с руководителем и коллективом. При этом организационная структура является выразительным символическим продуктом традиционной организационной культуры промышленной среды;

существующая организационная  культура, провозглашая в качестве основных ценностей дисциплину, соблюдение формального порядка, иерархии подчинения, предопределяет формализованность процесса принятия решений. В то же время реализуемая модель процессов принятия решений в управлении предприятием усиливает бюрократический характер организационной культуры;

На предприятиях сложилась  организационная культура со следующими нормами поведения и ценностями: умеренные партнерство и стремление к взаимодействию, значимость социального  статуса и иерархии, церемонность, средняя межличностная дистанция, длительность процесса принятия решений – от средней до высокой. Культура основывается на формальной власти, иерархии, вертикальной коммуникации, соблюдении правил и процедур. Люди, работающие здесь чувствуют себя довольно комфортно, от них не требуется проявлений активности и инновационности. Однако при этом развивается поведение, характеризующееся нежеланием изменений и малой предприимчивостью[6].

 

Таблица 2 Функциональная матрица

 

 

№	Функция	Генеральный директор	Начальник отдела маркетинга	Начальник отдела кадров	Начальник финансового  отдела	Начальник производства
1	Разработка стратегии  фирмы	Х
2	Мониторинг внешней  среды (в своей сфере)	Х	Х	Х	Х	Х
3	Планирование работы отдела	Х	Х	Х	Х	Х
4	Составление финансового  плана	Х			Х
5	Распределение ресурсов между отделами	Х
6	Ведение бухгалтерского учета				Х
7	Подбор персонала			Х
8	Проведение аттестации сотрудников			Х
9	Мотивация сотрудников	Х			Х
10	Контроль за выполнением  стратегии	Х
11	Выполнение работ по договорам клиентов					Х

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Для правильной оценки работы предприятий в условиях рыночной экономики необходимо проводить  постоянное и всестороннее исследование рынков, на которые они вышли и хотят закрепиться и осуществлять свою деятельность. Для этого проводится анализ PEST – оценка политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технических (Technical) факторов. Но руководство предприятия должно четко знать и о внутреннем состоянии своего предприятия.

При анализе рынков наибольший интерес представляют следующие  показатели:

- емкость рынка, то  есть возможные объемы продаж  того или иного товара;

- конъюнктурные и прогнозные  исследования сбыта; 

- исследования поведения  покупателей; 

- изучение практики  деятельности конкурентов; 

Инструментарием таких  исследований может быть анализ сильных, слабых сторон предприятия, его возможностей и опасностей.

Сильные стороны предприятия  — то, в чем оно преуспело  или какая-то особенность, предоставляющая  дополнительные возможности. Сила может  заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии  передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия  — это отсутствие чего-то важного  для функционирования предприятия  или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Основной целью настоящей работы было исследование методики проведения анализа системы управления предприятием.

Опыт проведения исследований позволил определить следующие основные направления совершенствования  и развития систем:

• дальнейшее совершенствование  всех элементов системы; при этом важнейшим средством улучшения их функционирования является автоматизация процессов управления;

• расширение круга задач  по управлению и создание на основе системного управления многоцелевых систем управления производством, основанных на принципах рыночной экономики.

При совершенствовании проекта целесообразно увязывать выполняемые работы с работами по реализации взаимоотношений и взаимосвязей с системами других уровней.

При выполнении аналитических  работ особое внимание следует уделять  увязке в рамках СУ всех проводимых на предприятии мероприятий — организационных, технических, экономических, социальных, а также уровню автоматизации функций управления. Данные исследований должны стать основой для пересмотра, уточнения функций и задач управления, определения тех элементов системы, которые нужно дополнить, переработать или разработать вновь. По результатам анализа составляется, как правило, отчет и разрабатывается ТЗ на совершенствование системы, которое должно включать следующие разделы: основание для совершенствования; характеристика действующей системы; цель и задачи совершенствования системы; уточнение состава и содержания функций системы при ее совершенствовании; сроки формирования проекта усовершенствованной системы; основные нормативные и методические источники; перспектива продолжения работ; дополнительные указания; приложения (перечни подразделений и лиц, с которыми должны согласовываться СТП и другие НТД системы).