Южно-уоальский арматурно-изоляторный завод

Матрица    угроз    позволяет    оценить    степень    риска    и существующих    опасностей    ущерба.    Она    фокусирует    внимание руководителей   на   наиболее  серьезных   вопросами  с  точки  зрения потерь   компании.   Она   дает   ориентиры   в   том,   что   необходимо минимизировать   при   выборе   стратегии.   Если   компания   может принять превентивные меры, то она способна превратить угрозы в свои возможности и усилить позицию на рынке (Приложение В).

Наиболее   серьезными   угрозами   являются:    снижение   цен конкурентами   и   изменение   политики   РАО.   Необходимо   уделять постоянное и усиленное внимание защите предприятия от этих угроз.

Сильные стороны  компании:

1. Высокая управляемость за счет международных стандартов качества ISO 9000.
2. Существование четырех производств с замкнутым  циклом дает устойчивость бизнеса.
3. Наличие высококвалифицированных кадров.
4. Наличие системы подготовки кадров.
5. Большие возможности производственных мощностей.
6. Наличие уникальных технологий (литье, стеклопроизводство).
7. Наличие развитой корпоративной культуры (миссия, генеральная цель, гимн, флаг, знак, традиции).
8. Сильное стабильное кадровое ядро.
9. Высокое качество продукции.
10. Широкий ассортимент, возможность комплектной поставки.
11. Автоматизированная система учета всех энергоносителей.
12. Развития инфраструктура вспомогательных производств.

Слабые  стороны компании:

1. Неэластичное производство.
2. Высокий износ оборудования.
3. Очень слабый маркетинг.
4. Отсутствие ясной стратегической направленности вызывает конфликты различных уровней.
5. Несовершенный управленческий учет (отсутствие своевременной и достоверной информации).
6. Высокий уровень условно-постоянных расходов.
7. Несовершенное управление материальными ресурсами.
8. Дефицит квалифицированных кадров из-за отсутствия системы работы с ними (управленческие и ИГР).

9. Неэффективные закупки.

10. Слабая система мотивации персонала.

11. Стереотипы мышления части персонала.

12. Излишняя численность управленцев.

13. Многоступенчатая структура управления.

14. Отсутствие НИР по изоляторам.

15. Несовершенная дилерская сеть.

16. Не определены качественные показатели работы управленческого персонала по ряду позиций.

Наиболее опасной и  критичной является слабая сторона  компании - неэластичное производство. Такая ситуация требует очень точных маркетинговых решений и особой дальновидности руководства. Это также вызывает необходимость наличия сильной системы продаж.

Проведем анализ факторов риска (Приложение Г). Курсивом в таблицах выделены наиболее сильные риски.

Мероприятия по снижению внешних рисков

Риск №5

Переход на новый  плавильный агрегат. Внедрение ISO по экологии

Риск №11

Программа снижения себестоимости.

Лоббирование интересов  в РАО ЕЭС, МПС

Совершенствование агрессивной системы маркетинга.

Мотивация прямого потребителя.

Самостоятельные централизованные поставки, никому не делегируемые.

Риск №12

Поиск альтернативных поставщиков (тендеры).

Укрепление длительных договорных связей.

Мотивация поставщика (система премирования).

Вертикальная интеграция.

Риск №15

Проведение заказчика  на платежеспособность.

Повышение доли экспорта.

Создание  баз данных «история клиентских отношений».

Мероприятия по снижению внутренних экономических рисков

Риск №3

Провести совещание  по вопросу сокращения производства фарфоровых

изоляторов.

Сократить численность основного и вспомогательного персонала.

Перевести вспомогательные  производства на самоокупаемость.

Провести анализ цен  на продукцию на рынке и пересмотреть свои цены.

Поиск альтернативных поставщиков.

Риск №5

Проанализировать   длину   сбытовой   цепочки   с   целью   определения

политики ценообразования.

Риск №7

Провести исследование емкости рынка.

Оценить возможность  выпуска принципиально новых  видов продукции на

имеющихся производственных мощностях.

Риск №10

Усиление этапа анализа (с привлечение независимых экспертов).

Обратная   связь   с   внешней   средой   (власть-потребитель-изготовитель-поставщик).

Создать БД: персонал, анкеты, анализ СМИ. Усиление личных контактов.

Расстановка приоритетов  в производственном плате.

Определение целей, задач (как делать, как оценивать результат, через создание проектных групп).

Идея   любого    проекта   должна   стать   идеей    каждого    исполнителя (информирование и мотивация участников).

Оценка результатов.

Риск №12

Совещание: анализ оптимизации  налогов.

Провести обучение всех сотрудников по налоговому кодексу.

Разработать и утвердить  новую учетную политику.

Популярно изложить учетную  политику.

Сделать описание общей  системы учета.

Привлечь специалистов по выстраиванию автоматизированной системы учета.

Мероприятия по снижению внутренних социально-психологических рисков

Риск №2

Разработать кадровую политику.

Пересмотреть функционал службы управления персоналом.

Сформулировать единую цель, а также цели по направлениям, используя.

общее участие в постановке целей (миссия, генеральная цель).

Внутренняя сессия стратегического  планирования.

Тренинг команды.

Разработка системы  объективной оценки результатов  труда.

Формирование    благоприятного    морально-психического    климата    на предприятии.

Проведение   совместных   социально-культурных   мероприятий   для профилактики конфликтов.

Риск №4

Доведение   до   коллектива   четких   критериев   оценки   эффективности работника.

Доведение до коллектива объективной ситуации состояния предприятия и освещение мероприятий по улучшению ситуации (внутренний PR).

Проведем оценку системы  управления на заводе по десятибалльной шкале (Приложение Д).

Мероприятия по минимизации  рисков необходимо конкретизировать и включить их в общий план мероприятий.

В целом, на предприятии  удовлетворительно функционирует система управления, достаточная для работы предприятия в условиях стабильной внешней среды. Но для повышения эффективности работы предприятия в условиях турбулентной (очень подвижной и непредсказуемой) внешней среды необходимо уделить внимание наиболее слабо проработанным элементам системы управления (выделены курсивом). У предприятия есть управленческий ресурс сильных сторон, который может стать основной для эффективных изменений.

Конкуренция в  отрасли

Одним    из    ключевых    аспектов    стратегического    анализа  является определение компанией  своего места в конкурентной борьбе. При проведении анализа можно прийти к следующему выводу: конкуренция в отрасли потенциально высокая (Приложение Е).

Влияние покупателей

1. РАО и подконтрольные компании, МПС.
2. Эти покупатели могут стать конкурентами. РАО в производстве арматуры, МПС имеет примерно 8 заводов по производству арматуры. Периодически ведут разговор о данной идее.
3. Для уменьшения влияния покупателей компания может покупать акции конкурентов, привлекать потребителей в свой акционерный капитал, максимизировать получаемую информацию о состоянии дел в РАО ЕЭС и МПС, лоббировать свои интересы в этих организациях. Производить комплектные поставки и полностью удовлетворять потребности покупателей (чтоб даже не думали). Выделить ключевые фигуры и вести работу с ними.

Необходимо:

Лоббирование интересов  завода у крупных потребителей (ФСК, МПС) для

централизованных закупок.

Снижение издержек способствует большей  конкурентоспособности  по

цене.

Раскрутка брэндов и  продукции ОАО «ЮАИЗ».

Интеграция,    выход   на   рынки    конкурентов.    Сбор   информации   о

конкурентах (мониторинг качества их продукции).

PR через технические СМИ.

В приложении Е рассмотрено влияние заменителей  на конкурентоспособность предприятия.

Высокая привлекательность  отрасли: 

1. Уровень конкурентной борьбы высокий.
2. Мировой рынок стабилен. Российский рынок растущий, но пока динамика сдерживается реструктуризацией энергетики и спадом производства.
3. Все активно борются за российский рынок.
4. Основные конкурентные преимущества: специализированное производство, широкий ассортимент, доля завода 80%, раскрутка торговой марки.
5. Действия предприятия:

- стратегический    приоритет    -    снижение    себестоимости выпускаемой продукции;

- активная сбытовая политика;

- лоббирование.

Анализ отрасли показывает, что пока невелика угроза появления новых игроков в сфере производства стеклянных и фарфоровых изоляторов, хотя постоянно необходимо контролировать действия имеющихся, чтобы постоянно «держать руку на пульсе».

Особый интерес  представляют заменители. Здесь необходимо более тщательное исследование новых технологий, техническая и маркетинговая разведка.

Влияние покупателей очень велико, отсюда высокое значение всесторонней и постоянной работы с ними. Возможность лоббирования своих интересов с помощью ПГ УИЭ - это реальный инструмент для снижения угроз этого направления.

Наиболее сложным является влияние поставщиков глины. Но на    предприятии     имеется    достаточный    выбор    вариантов минимизации этого влияния.

В целом, отрасль представляет собой интересную рыночную нишу,  поэтому следует ожидать усиления  конкуренции, особенное значение имеет в целом государственная политика. Для защиты своих интересов   завод   нуждается   в   поддержке   ПГ   УИЭ   в   вопросах лоббирования, представительства, продвижения.

2.3 Разработка организационной структуры

 

Организационная структура ОАО «ЮАИЗ» имеет линейно-функциональный тип построения предприятия и имеет три уровня управления.

Необходимость в подобном типе организационной структуры  вызвана тем, что аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции; также организацией массового, крупносерийного типа производства.

Здесь наблюдается предоставление отделам предприятия определенной самостоятельности в осуществлении  производственной деятельности. В то же время, выше стоящие по должности (управляющие) оставили за собой право жесткого контроля. Ключевыми фигурами в управлении предприятия являются управляющие (начальники), возглавляющие отделения.

Управление предприятием осуществляется директором, на основе принципа единоначалия он несёт ответственность  за последствия своих действий. Директор в соответствии с Трудовым кодексом принимает и увольняет работников аппарата управления и руководителей структурных подразделений, принимает меры поощрения и налагает взыскания на работников. Директор предприятия, руководствуясь нормативными актами, самостоятельно определяет структуру управления, форму и систему оплаты труда.

Анализ эффективности  организационной структуры [8]:

1. Коэффициент управляемости,  характеризующий степень средней  загруженности каждого руководителя  с учётом нормы управляемости (по количеству подчинённых):

Куп = (1/z) *(∑(от 1 до m) Нф/Нн) (1), где

z - число уровней управления;

m - число руководителей данного уровня управления;