Персонал организации как объект и субъект управления, понятие и структура персонала

Вывод. Чтобы  снизить текучесть кадров на предприятии, нужно методы отбора и набора персонала доработать и скорректировать. Также сотрудники компании должны обучаться, получать высшее образование - это позволит получить организации ценного, высококвалифицированного специалиста.

2.4 Основные направления совершенствования системы управления персоналом в ЗАО Торговый дом “ВКТ”

При проведении анализа формирования человеческих ресурсов в ЗАО Торговый дом “ВКТ”  мной уже было отмечено, что отсутствует  отлаженная система поиска кандидатов на вакантные должности, список методов набора кандидатов не расширен. Методы набора, отбора персонала нуждаются в доработке и корректировке. Должны проводиться тесты, контрольные задания, кандидата нужно узнать, раскрыть.

В настоящее  время согласно требованиям статьи 22 ФЗ от 27 июля 2004 года № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» при наличии вакантных должностей поступление на гражданскую службу и замещение должности гражданской службы осуществляется на конкурсной основе. Конкурс заключается в оценке профессионального уровня претендентов, их соответствия установленным квалификационным требованиям должности, в наличии специального образования, стажа работы и др. Но необходимо получить и «непрофессиональные» данные о будущем сотруднике: его психическую устойчивость, мышление, уровень интеллекта и т.д. Назначение на должность посредством конкурса, на первый взгляд, оправданно, так как показывает открытость и доступность службы, но хотелось бы, чтобы проведение конкурса не превратилось в формальную процедуру с заранее известным победителем. Ведь до проведения конкурса члены комиссии владеют информацией о кандидатах из их резюме, и чье резюме наиболее подходит по требованиям, тот и становится возможным победителем. При беседе с кандидатом, я считаю, что нужно как можно лучше узнать его мотивацию поступления на вакантную должность.

Также ранее  мной отмечалось, что набор требования к кандидатам не полный и не достаточный.

Отсутствие  реального социального обеспечения  является первостепенным обстоятельство, влияющим на принятие решения в пользу оставления государственной службы.

Данная глава  посвящена совершенствованию различных  направлений. Но, обозначив выше проблемы направления формирования человеческих ресурсов в компании, а, равно как  и в любой другой организации , я делаю акцент на том, что работы в сфере торговли специфична, строго регламентирована нормативными актами.

В настоящее  время в использовании человеческих ресурсов в нашей организации  имеется больше положительных моментов. Ранее, новый сотрудник приступал немедленно к своей работе. К исполнению своих обязанностей, учился методом проб, ошибок. Он мог, конечно, обратиться за помощью к «старым» сотрудникам, но это были каждый раз другие сотрудники, и каждый из них имел свое представление о работе, свою стилистику. Единственное, что их объединяло это те требования к работе, которые были установлены законом, и выполнялись ими неукоснительно. Но все технические действия у каждого были свои. В настоящее время, с учетом нового времени, компьютеризации работы, рабочего места появились изменения. Вырабатывается общая, единая система работы. Этому также способствуют тренинги, обучение в коллективе между самих сотрудников.Новый сотрудник, приступает к работе, имея профессиональное образование, имея профессиональные знания, терминологию. Ему легче сориентироваться в своих обязанностях. Но, его не сразу «подпускают» ко всей работе, он постепенно вникает в азы под контролем наставника. Действительно, это так. Предоставляется возможность еще поучиться. Процесс адаптации нового сотрудника контролируется, с ним проводятся беседы, в ходе которых выясняется его мнение по работе, по коллективу. При этом следует отметить, что действительно - наставничество - процесс бесконечный. Мной не раз отмечалось, что наставник нового сотрудника в дальнейшем становится для последнего советчиком по работе. В управлении мотивацией персонала, как одного из направлений использования человеческих ресурсов, также имеются свои плюсы.При этом следует отметить, что на протяжении все работы, политика нашего руководителя была единой и всегда одинаковой, и в данном вопросе положительно сказывалась на сотрудниках. Понимая, что увеличение денежной мотивации не зависит от менеджера, она ищет другие способы мотивировать сотрудников. При проведении тренингов оказывает доверие каждому сотруднику проводит их, выбрать самостоятельно тему для обучения. Кроме того, имеется возможность учиться, давать советы, вносить предложения по работе, повышать квалификацию, быть информированным по деятельности компании. Для отдыха сотрудников оборудован сад, летняя беседка.

Система развития персонала - комплекс образовательных, информационных, социально-культурных и мотивационных мероприятий, которые  содействуют повышению компетентности работников и усилению их мотивации, что означает развитие кадрового потенциала организации. Как было выяснено в ходе проведенного исследования ЗАО Торговый Дом “ВКТ” является научающейся организацией потому что происходит непрерывное развитие персонала в оказываемой услуге (организация стремиться удовлетворять все новые и новые требования заказчиков).

В научающихся  организациях очень большое внимание уделяется вопросам развития и совместного  использования знаний, важных для  стратегического успеха. Одним из методов совместного использования знаний является создание групп по обмену опытом, где работники, работая над схожими задачами, могут обмениваться мыслями и обсуждать общие проблемы.

Наставничество (менторство) ориентировано на взаимообмен  жизненным и практическим опытом, поддержку и развитие сотрудника в целях его карьерного или жизненного роста; иногда используется для достижения стратегических бизнес-целей; содержание наставничества может быть весьма широким. Наставничество играет заметную роль в передаче навыков и передового опыта в развитии персонала организаций в постоянно усложняющемся высокотехнологическом мире. Наставничество является экономически выгодным методом развития персонала в организации. Затраты на создание и поддержание эффективной системы наставничества несоизмеримо меньше, чем традиционные (через обучение и тренинг) методы развития персонала. Кроме этого опыт, передаваемый ученику наставником (ментором), может быть просто уникальным. В свою очередь наставник также извлекает пользу из процедуры наставничества через механизм обратной связи. Наставничество благоприятно действует на морально-психологический климат в организации. Создаваемая в коллективе атмосфера поддержки вновь принятых на работу сотрудников существенно упрощает их адаптацию на рабочих местах. Наставники реализуют свою потребность в причастности к жизнедеятельности компании.В целях повышения действенности системы наставничества в компании применяют различные методы стимулирования наставников. Чаще всего используется механизм доплат к должностному окладу наставника, размер которой определяется количеством учеником и значимостью должности ученика. Как правило, размер доплаты за наставничество колеблется в рамках от 5% до 20% должностного оклада наставника. Кроме доплаты или взамен доплаты за наставничество возможны выплаты специальных единовременных премий, которые устанавливаются наставнику по результатам завершения процедуры наставничества с данным учеником (группой учеников).

Баддинг (от англ. buddy, приятель) - разновидность наставничества нацелена на поддержку вновь принятого в организацию работника. Если коучинг направлен на развитие сотрудника, то основная задача баддинга - поддержка. Ведь на первых порах у нового сотрудника возникает множество вопросов, - от того, как заказать пропуск в офис, до того, где взять необходимые канцелярские товары или пойти пообедать. На выяснение всего этого у сотрудника уходит слишком много ценного рабочего времени. Ситуация усугубляется если, например, новичок стеснителен, а организация большая и территориально размещена в большом количестве отдельно стоящих зданий. Для того, чтобы ускорить процесс адаптации работника во многих организациях начали применять систему баддинга. Бадди или «товарищ по назначению» обязан в период адаптации регулярно встречаться с новичком и отвечать на различные вопросы, помогать завязывать новому сотруднику связи в компании, объяснять принятые в компании правила этикета, обсуждать корпоративные ценности и конкретные задачи данного отдела или департамента. Как правило, на роль бадди определяют не непосредственного руководителя нового сотрудника, а сотрудника того же уровня, коллегу по данному или смежному отделу, уже имеющего определенный стаж работы в компании.

Иногда баддинг  постепенно перерастает в наставничество или коучинг.

В компании ЗАО Торговый дом “ВКТ” баддинг должен широко использоваться и приветствоваться руководством. Термин "коучинг" был введен в бизнес-менеджмент в начале 90-х годов английским бизнесменом и консультантом сэром Джоном Уитмором, и дословно на русский язык его можно перевести как "наставлять, подготавливать, тренировать". Профессиональный коучинг - это эффективное сотрудничество между коучем и клиентами (организациями, людьми). На сегодняшний день это самый эффективный метод работы с людьми, который внедряется в менеджмент для повышения результативности бизнеса, мотивации персонала, развития лидерских качеств. Коучинг настолько же определяет способ, которым эти вещи достигаются, как и то, что достигается.

Основная задача коучинга не научить чему-либо, а  стимулировать самообучение, чтобы в процессе деятельности человек смог сам находить и получать необходимые знания. Суть этого подхода заключена в раскрытии спящего внутреннего потенциала, и приведении в действие системы мотивации каждого отдельно взятого человека. Во многих Компаниях в настоящее время сотрудники проходят обучение коучинг-менеджменту. Руководителю, стремящемуся создать высокоэффективную и динамично развивающуюся Компанию, коучинг дает, прежде всего: создание мотивирующей и объединяющей линии поведения, которая стимулирует высокую инициативность сотрудников; эффективное использование потенциала работников; повышение производительности труда, и, как следствие, возрастание конкурентоспособности; искреннее осознание сотрудников того, что цели Компании, их личные.

Мотив - это причина  для того, чтобы что-то сделать. Мотивация  связана с побуждающими факторами, которые заставляют людей вести  себя определенным образом. К сожалению, подходам к мотивации часто сопутствуют  упрощенные предположения о том, как она работает.

Типы мотивации

Процесс мотивации гораздо более сложен, чем считают многие. У людей различные потребности, для их удовлетворения они ставят перед собой различные цели и для достижения своих целей предпринимают различные действия.

Потребность к  обучению, в соответствии с теорией иерархии потребностей А. Маслоу, относится в самореализации, то есть к потребности в развитии потенциала и навыков, чтобы стать тем, чем, по его мнению, человек способен стать. Удовлетворение потребности работника к обучению является одним из самых сильных мотиваторов к его эффективному трудовому поведению.

Подробный обзор  публикаций по теме мотивации показал, что среди классических теорий (Ф.У. Тейлор, Э. Мэйо, А. Маслоу, Д. МакКлелланд, Ф. Херцберг и др.) вопрос влияния  мотивационной структуры работника на результативность труда практически не затрагивается. Наибольший вклад в изучение интересующего нас вопроса внесло исследование А.Г. Здравомыслова и В.А. Ядова «Человек и его работа». В качестве побочного результата было подтверждено, что структура ценностных (мотивационных) ориентаций молодых рабочих Ленинграда непосредственно связана с результативностью их работы. Однако этот результат не получил развития в дальнейших исследованиях.

Среди современных  теоретических моделей ближе  всех к вопросу прогнозирования трудового поведения подошли И.Г. Кокурина и В.И. Герчиков. Кокурина выделяет 6 смыслообразующих мотивов, определяющих стратегию или ролевой стандарт поведения человека в труде, приводит статистику исследования, проведенного среди работниц двух швейных предприятий. Его результаты подтверждают влияние степени выраженности выделенных мотивов на эффективность труда работниц. Основным недостатком этой работы, на наш взгляд, является отсутствие систематизированных методических рекомендаций по использованию этой модели для подбора и расстановки персонала. Автор типологической модели мотивации В.И. Герчиков выделяет 5 базовых типов мотивации, определяющих общую направленность поведения работника. В рамках его концепции вопрос прогнозирования трудового поведения на основе структуры мотивации получил наиболее существенное развитие и детальную методическую проработку. Автор предлагает в связи с этим рекомендации по подбору и расстановке персонала, хотя и не приводит ни в базовом учебном пособии, ни в других публикациях данные эмпирических исследований, подтверждающих эти рекомендации.

Существуют  и иные подходы, такие как 12-факторная  модель Ш. Ричи и П. Мартина], теория мотивационной чувствительности С. Рисса , 25 факторов мотивации С. Ивановой и т.д. Однако эти и другие исследователи не вышли с достаточной степенью обоснованности на прогнозирование трудового поведения на основе мотивационной структуры. На наш взгляд, это связано с тем, что большинство авторов изучает поверхностный уровень мотивационных структур - уровень потребностей. Каждый сотрудник должен быть на строгом учете у менеджера, то есть он менеджер должен знать, кто готов подняться по карьерной лестнице, кому нужно еще время, кому необходимо повысить квалификацию, кто остро в этом нуждается, кому достаточно перейти на другую специализацию, кого занести в кадровый резерв.

Учитывая ранее  приведенные показатели по опросу относительно того, довольны ли сотрудники корпоративной  политикой руководителя, хотелось бы обратить внимание на организационную  культуру. У нас принято, заведено поздравлять публично сотрудника с регистрацией брака, с рождением ребенка, с выработкой большого стажа работы (20 лет, 25 лет). Заведено также, совместно отмечать наш профессиональный праздник - день работника торговли. Пусть все эти праздники сопровождаются значительными материальными поощрениями, ценными подарками. Нужно и введение 13-й зарплаты по результатам года.

Вывод. Нужно  внедрять и использовать такие методы как баддинг, наставничество, коучинг. Мотивировать работника на увеличение рабочего потенциала, а также уделять особое внимание адаптации сотрудника на новом рабочем месте.